MARCUS V. BARACHO DE SOUSA
Nos últimos dez anos, a aviação de segurança pública cresceu muito no país, seja por iniciativa de cada Estado ou com o apoio federal, utilizando helicópteros ou aviões, ficou comum a presença das aeronaves de segurança pública em apoio às atividades em terra, às mais variadas situações.
MARCUS V. BARACHO DE SOUSA
No último encontro que tivemos, falamos de Padronização na Aviação de Segurança Pública. Prometi que iríamos conversar sobre como fazer um POP (Procedimento Operacional Padrão). Então vamos lá!
A padronização, praticamente, chegou com a Revolução Industrial ou ao final dela. Podemos observar um exemplo de procedimento padronizado, nas linhas de montagem do “Modelo T” de Henry Ford, no início do século 20. Porém ficou claro que oferecer um único carro preto não era suficiente para agradar o consumidor e essa busca pela qualidade do serviço, sem desperdício de tempo e recursos, levou ao desenvolvimento de novos padrões.
O POP, quanto a sua aplicação, apresenta-se como base para garantir a padronização de tarefas e assegurar aos usuários um serviço ou produto livre de variações indesejáveis na sua qualidade final.
Você que trabalha na Aviação de Segurança Pública já se perguntou qual é o produto que sua Organização oferece para o cidadão? Não precisa responder ainda! Futuramente, vamos conversar sobre isso, mas seja qual for, padronizar suas atividades, significa procurar a melhor forma de “fazer”, criando um nível de qualidade elevado, valorizando o método tanto quanto o resultado.
Vamos dar algumas dicas de como fazer um POP:
• Quem executa a tarefa deve escrever o procedimento, ele é o dono do processo. Vamos considerar também a motivação dada ao agente de segurança pública, fazendo com que se sinta parte integrante do Sistema e que as diretrizes desse Sistema não venham impostas pela alta direção, mas que decorra da sua participação;
• Reúna grupos de trabalho para pesquisarem e discutirem sobre o assunto (pessoas que estão envolvidas na produção do serviço);
• Transcreva tudo que é feito em um papel e depois enumere o que foi escrito em ordem crescente.
• Evite copiar procedimentos que já foram escritos por outras organizações, pois isso poderá viciar o seu trabalho;
• Dê um nome ao seu procedimento – assim ele poderá ser associado a um processo;
• Material necessário – nesse campo citar todos os materiais imprescindíveis para a execução do procedimento (cordas, mosquetões, oito, armamento, EPI…)
• Dê um número ao seu procedimento – assim ele estará inserido dentro de uma sequência, com outros procedimentos,
• Estabeleça uma data – é necessário registrar o dia em que o procedimento foi adotado como padrão;
• Mantenha o controle de revisão – registrar a data em que a última revisão foi feita, o POP pode sofrer atualizações, porém, todas deverão ser registradas e controladas para garantir a lisura do procedimento;
• O número de ordem de sua última revisão – os procedimentos deverão ter registrado o número da revisão que está vigendo, em um campo apropriado no formulário; (ex: 1ª, 2ª ou 3ª revisão)
• Quem é o responsável – o responsável deve ser indicado no procedimento-padrão, (ex: Piloto, co-piloto, Tripulante, médico…);
• Descreva as atividades críticas – dentre as tarefas descritas, no procedimento, destacar as que poderão gerar prejuízo aos resultados esperados pelo processo, caso não sejam observadas;
• Descreva a seqüência das ações – descrever todas as tarefas necessárias para que o procedimento seja realizado como um todo, em ordem seqüencial de ações, orientando o operador;
• Resultados esperados – descrever o que se espera com a execução do referido procedimento;
• Ações corretivas – estão relacionadas à previsão de possíveis erros a serem cometidos na execução do procedimento, ações de correção devem ser previstas pelo instrumento de padronização;
• Possibilidades de erro – conforme estatísticas e levantamentos e com base na experiência dos profissionais que já executaram tarefas semelhantes, procure relacionar as ações ou situações comuns de erros na execução do procedimento descrito;
• Os esclarecimentos – algumas ações descritas no procedimento, como uso de equipamentos, ou outros que serão condutores do agente de segurança pública ao sucesso na execução do padrão, aqui você pode apresentar textos, filmes, desenhos, fotografias, esquemas ou outro recurso adequado, para melhorar o entendimento do procedimento e que a ele serão anexados, após aprovados;
• Diagnóstico do Trabalho – Estabeleça pelo menos cinco perguntas que vão permitir avaliar se o procedimento foi realizado corretamente ou não, para definir essas perguntas, dê foco ao item “Atividades Críticas” do procedimento; (lembraremos de item quando falarmos de supervisão)
• Doutrina Operacional ou Legislação – indique a doutrina e/ou legislação relacionados ao processo (procedimento), citando-os de forma bibliográfica, detalhando-se a página da obra ou artigo da lei; demonstrando que o procedimento escrito é fruto de um trabalho intelectual, com base nas normas vigentes e experiência acumulada ao longo de anos de trabalho prático.
A linguagem utilizada no POP deverá estar de acordo com o grau de instrução das pessoas envolvidas nas tarefas, procure ser simples e objetivo.
O conteúdo do POP, assim como sua aplicação, deve ter o completo entendimento e familiarização por parte dos agentes de segurança pública que tenham participação direta e/ou indireta na qualidade final do serviço que irão prestar.
Apresentamos para você o caminho para montar um procedimento operacional padrão, existem outras formas, mas de modo geral elas se assemelham e não alteram o produto final. Agora já pode seguir em frente e iniciar a padronização na sua organização. Boa sorte!
Na próxima oportunidade vamos falar sobre supervisão e atualização dos procedimentos.
Dica do site: Na Internet existe muito material sobre o assunto, mas se quiser se aprofundar, o que é recomendável para quem irá trabalhar com isso, existem cursos gratuitos (online) disponíveis no site da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) – Confira!
Veja também o artigo Modelo prático de um Procedimento Operacional Padrão – POP
O Autor: MARCUS V. BARACHO DE SOUSA é Capitão da PMESP, atualmente é Comandante da Base de Radiopatrulha Aérea de São José do Rio Preto. Formado pela APMBB em 1996 e bacharel em Direito, participou entre 1999 e 2000 da comissão de criação dos procedimentos operacionais padrão da PMESP. O autor possui Curso de Comandante de Operações e Piloto Policial, 2001; Curso de Gestão pela Qualidade, 2002; Curso Modelo de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, 2010; trabalhou na Seção de Doutrina do GRPAe desde 2002, coordenando treinamento, criação, atualização de POP e PAP; Foi relator dos Relatórios de Gestão do GRPAe para os prêmios Polícia Militar da Qualidade, ciclos 2003, 2005 a 2009, onde o GRPAe conquistou os certificados bronze e prata.
MARCUS V. BARACHO DE SOUSA
Você gostou de padronizar a sua organização? Criou grupos de pesquisa e, em um trabalho intelectual, definiu quais são as principais práticas produtivas que garantem a entrega de um serviço ou produto ao seu cliente? Criou procedimentos operacionais padrão para garantir a melhor forma de fazer? Se começou, Parabéns! Então, está tudo resolvido e não precisa mais se preocupar!
MARCUS V. BARACHO DE SOUSA
Falamos sobre o ciclo PDCA e sua importância na manutenção dos procedimentos da sua Organização, a aplicação desse instrumento vai manter seus procedimentos atualizados e adequados, atendendo às expectativas do usuário, no caso da Aviação de Segurança Pública, a própria sociedade.
Entendo que em qualquer Instituição, o maior patrimônio, ainda são as pessoas, num primeiro momento isso pode parecer uma afirmação mais política do que prática, porém, a grande verdade é que nenhuma organização sobrevive sem as pessoas.
Tudo isso para falar com vocês sobre a supervisão. Esse termo é conhecido no nosso dia a dia e às vezes confundido com a fiscalização, que de certa forma têm seus conceitos semelhantes, mas observando melhor, percebi que são bem diferentes, quando aplicados na Aviação de Segurança Pública.
Dentro de uma Organização Aérea de Segurança Pública, observei que o ato de fiscalizar é bem diferente de supervisionar, principalmente quando tratamos da questão de padronização. Destacando também que supervisão ou fiscalização, serão exercidas pelas pessoas.
A fiscalização implica na simples verificação do que é feito certo ou errado pelo agente público, apontando violações e erros na aplicação do POP, mas não passa disso e muitas vezes não é suficiente para garantir uma prestação de serviço com qualidade. O fiscal não precisa compreender o padrão e sua finalidade, basta ler o POP e observar a aplicação prática, registrando a não conformidade e, algumas vezes, levando-a para o campo disciplinar, resultando na punição do policial, bombeiro, etc…
No ambiente padronizado a simples punição do agente público não é garantia de melhora nos processos produtivos, portanto, apontar o erro ou violação é apenas a ponta do problema que é muito mais amplo e complexo,ficando para trás fatos como aplicabilidade do POP em questão, treinamento adequado, equipamento compatível com as exigências, etc.
A supervisão se mostrou mais eficiente para uma organização padronizada e qual seria diferença? Começamos destacando que supervisionar é mais amplo e exige um envolvimento maior com o sistema padronizado, trata-se de uma preocupação com o método e acompanhar todas as fases do processo produtivo, indo além da percepção de um resultado positivo ou negativo.
A supervisão na Aviação de Segurança Pública terá um papel de acompanhamento e aconselhamento, acompanhando o ciclo PDCA constantemente, identificando as não conformidades na aplicação de um POP e procurando entender suas ocorrências para neutralizar seus efeitos.
A supervisão deverá ser exercida por pessoas da organização que conhecem bem os processos e entendam a relação que é formada pela organização, seus integrantes e os usuários de seus serviços. Os supervisores deverão ter formação contínua e deverão ocupar uma posição de observação, permitindo uma percepção limpa de todos os processos aplicados e se são eficientes para o objetivo a que se prestam.
O supervisor orienta a equipe de trabalho, os colegas e subordinados, também, tem entendimento do quanto o serviço prestado foi adequado e atingiu a expectativa do usuário (cliente). Normalmente tem uma atitude imparcial, prestigiando o padrão ao invés da atitude individual. Estão comprometidos em conscientizar as pessoas e buscam transparência nas relações profissionais internas e externamente com os usuários do serviço aéreo de segurança pública.
O supervisor preserva uma relação saudável e de confiança com os que são supervisionados, buscando o entendimento da não conformidade na aplicação do POP, verificando se o procedimento está de acordo com a realidade apresentada ou precisa de atualização, exclusão, substituição. Opiniões diferentes são consideradas e alternativas que surgirem serão colocadas em experimentação, sendo assim, poderá oferecer diagnósticos, do trabalho realizado que serão decisivos para o desenvolvimento de novos procedimentos.
O sucesso do sistema padronizado depende muito de relações de coordenação e cooperação bem sucedidas entre chefes e subordinados, e entre representantes da organização aérea e os seus usuários (clientes). A supervisão sabe fazer isso, a fiscalização, nem sempre. Na organização padronizada o erro é tratado de forma diferente da violação, a supervisão entende isso, a fiscalização nem sempre.
Sua organização está começando a se padronizar! Prepare os seus supervisores! Eles vão propiciar mais sucesso na sua empreitada. Boa sorte!
Na próxima vamos dar dicas de como preparar um supervisor.
O Autor: MARCUS V. BARACHO DE SOUSA é oficial da PMESP. Formado pela APMBB em 1996 e bacharel em Direito, participou entre 1999 e 2000 da comissão de criação dos procedimentos operacionais padrão da PMESP. O autor possui Curso de Comandante de Operações e Piloto Policial, 2001; Curso de Gestão pela Qualidade, 2002; Curso Modelo de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, 2010; trabalhou na Seção de Doutrina do GRPAe desde 2002, coordenando treinamento, criação, atualização de POP e PAP; Foi relator dos Relatórios de Gestão do GRPAe para os prêmios Polícia Militar da Qualidade, ciclos 2003, 2005 a 2009, onde o GRPAe conquistou os certificados bronze e prata
MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA
Capitão PMESP – Cmt BRPAe de SJRP
A minha história na aviação começou em janeiro de 1985, quando entrei na FAB, ingressando na EPCAR (Escola Preparatória de Cadetes do Ar). Nessa época, ainda pude ver vários pilotos circulando com macacão laranja pelo pátio e usando aqueles óculos escuros, diferentes.
Aquele aluno, ainda com 16 anos, cheio de dúvidas e expectativas, foi bastante motivado, pelos “caras” de macacão laranja e óculos de armação dourada e lentes verdes (OKAPANEGÃO).
Podemos dizer que o OKAPANEGÃO é um óculos no estilo Ray Ban, de hastes retas e que permite ao piloto colocá-lo, ainda que usando capacete. Na verdade foi comum ver pilotos utilizando-o e passei quase seis anos, entre EPCAr e AFA convivendo com a cultura do OKAPANEGÃO.
Existem muitos contos a respeito do nome dado ao óculos (OKAPANEGÃO), não é encontrado para vender no Brasil, mais comum nos EUA, com os nomes AO e RANDOLPH.
Dentre a mística em volta do nome, tem uma que considero mais interessante e vou contar para vocês; quem souber de outra, por favor, compartilhe com a gente.
Dizem que há muitos anos, existia na AFA um instrutor que após orientar os cadetes aviadores no debriefing, encerrava dizendo “… OKAPA NEGÃO?”, com quem diz “… entendido?”, sendo esse instrutor de vôo detentor de um óculos diferente dos usados na época, passou-se a atribuir o termo característico àquele modelo de óculos escuro que ele usava: “OKAPANEGÃO”.
Algumas coisas não deram certo para mim e acabei não chegando ao final do curso de oficial aviador da FAB. Segui em frente! Entrei na PM de São Paulo e através dela tive outra oportunidade de ingressar na aviação, dessa vez na aviação de segurança pública. Acho que posso dizer que piloto é piloto em qualquer lugar, cheio de estilo, passando aos mais novos alguma cultura de aviação, uma dica de um pouso, uma aventura aqui, outra ali, sempre tem uma história ou estória para contar.
Em meio a essa nova fase, pude observar, quando cheguei no GRPAe/SP em 2001, que ninguém usava o famoso óculos e quando perguntava para alguns sobre o lendário OKAPANEGÃO, todos reagiam com surpresa e até riam, ficando claro que o desconheciam.
Em meados de 2006, encontrei o então Ten Cel Av Tebicherane, Oficial da FAB, que muito estimamos, visitando a nossa base (se não me engano, em um ciclo de palestras organizado pelo GRPAe). Nessa oportunidade, pedi ao referido Oficial para mostrar um OKAPANEGÃO para alguns companheiros que estavam por perto.
Imediatamente retirou-o do bolso e alguns que ali estavam, puderam ver o lendário óculos, feito sob medida e preferido dos pilotos. Naquele dia o então Ten Cel Av Tebicherane, também tirou de sua pasta um OKAPANEGÃO novinho e me deu, isso motivou muita gente a querer um.
Pouco tempo depois desse evento, eu mesmo providenciei mais 15 óculos desse modelo que foram distribuídos para alguns oficiais do GRPAe, que se interessaram na época.
Hoje vários pilotos têm o OKAPANEGÃO. Logo que chegam ao GRPAe, muitos procuram adquirir um, mas tudo começou com aquele que me foi entregue pelo Cmt Tebicherane. Ali começou a cultura do OKAPANEGÃO no GRPAe!
Grande abraço ao Cel Av Tebicherane!
MARCUS V. BARACHO DE SOUSA
Major da PMESP, Piloto e Instrutor de Voo
Comemorando os mais de 170 mil acessos no artigo “Como fazer um Procedimento Operacional Padrão”, o autor apresenta para os leitores um modelo prático para elaborar um POP.
Vai uma breve explicação!
Lembrem-se que um Processo Produtivo pode ter mais de um POP, como por exemplo, o ato de fazer um café. Nesse caso, vários procedimentos podem ser descritos: como ferver a água, qual a quantidade de pó deve ser colocado no coador, qual a quantidade de açúcar ou adoçante, etc. Verificamos, de pronto, pelo menos três procedimentos para o processo “Fazer café”.
A mesma coisa vale para todos os processos produtivos de sua OASP (Organização Aérea de Segurança Pública), apenas observe, pesquise e escreva.
Esse modelo é apenas uma sugestão entre as muitas opções que existem para a elaboração de um POP. Identifique aquela que for mais adequada para sua Organização.
Importante lembrar que o conteúdo do modelo apresentado é um simples exemplo para facilitar o entendimento do leitor.
Bons voos com boa gestão!
MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA
Capitão PMESP – Cmt BRPAe de SJRP
Queria saber se tem algum aviador que nunca se perdeu?! Mesmo que seja no começo da carreira, em instrução….sei lá, acho que todo mundo se perdeu um dia, mesmo que por alguns minutos, experimentou a sensação de olhar no terreno em busca de uma referência….qualquer coisa que nos livre daqueles momentos, mesmo com a bússola na nossa “cara”, tem hora que a coisa não sai.
Vou contar uma história. Já faz um tempinho que aconteceu, mas me serviu muito na carreira. Trabalhei um tempo no setor de manutenção de aeronaves do Grupamento Aéreo de São Paulo e era normal a troca de aeronaves das nossas bases destacadas. Quando eu era um aviador novo (dizem que se chama manicaca), aproveitava as oportunidades de fazer uma navegação e ia com os mais antigos fazer essas trocas, assim era possível voar por todo o Estado de São Paulo. Ninguém discute a afirmativa de que São Paulo é um Estado muito grande, e eu percebi isso voando.
Estava voando com o Cmt do GRPAe e cá pra nós era um dos melhores instrutores que tínhamos, ele nos dava a oportunidade de aproveitar ao máximo o voo, considerando todos os aspectos desde o planejamento até o “pé e mão”. Então fomos para a Base de Ribeirão Preto levar um helicóptero e trazer outro que lá estava, Foi tudo bem na ida e já existia uma opção ótima para ajudar os 2P, o tal de GPS. Coisa linda é só apertar uns botões e ele faz tudo para você, te leva onde quiser e chegamos a Ribeirão Preto com muita facilidade.
Almoçamos com os colegas, batemos um papo e fui preparar o plano de voo para a volta, ao meu lado o fiel protetor do 2P, o GPS. Carta, régua, calculadora, etc…, fiz como deve ser e preparei plano para a volta a São Paulo, também deixei tudo programado no meu aparelho.
Entramos no Esquilo e meu instrutor foi deixando que resolvesse tudo, acionei a turbina, falei com a torre de controle, fiz a cópia do plano, liguei o GPS e decolamos. Tudo bem, nada melhor do que sair do chão e sentir a aeronave deslizar, ganhando os céus. Mas eu estava para aprender uma grande lição e claro, me deixou o comandante, voar com o aparelho e depois de alguns minutos, me deu a seguinte notícia: “Pane no GPS, a partir de agora você vai ter que chegar a São Paulo sem esse recurso”.
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E agora? Não deu tempo de ver onde eu estava, pois, havia focado a minha atenção naquela “setinha” e o macete era deixar ela alinhada com uma “barrinha” desenhada na tela do equipamento, então… para quê me preocupar com “onde estou?” se o que me interessava era “pra onde eu vou?”. A coisa ficou difícil, manter a proa, altitude, velocidade, olhar a carta, falar no rádio e controlar todos os sistemas…. ”caiu a casa” e não demorou muito para eu reconhecer que estava perdido. Do meu lado o sábio instrutor, esperando e avaliando minhas decisões. Vi um aeródromo de uma dessas fazendas, dentre tantas que têm naquela região e então decidi, “Vou pousar lá e perguntar!”, o Comandante (instrutor) disse: “Não acredito que você vai nos fazer passar essa vergonha!”, respondi; “deixa comigo!”.
Pousamos e de imediato chegou um senhor, responsável pelo local, que nos ofereceu um café e água. Naquele momento o instrutor aguardava para ver aonde tudo aquilo ia chegar e claro, ainda não se conformava com a possibilidade de que eu perguntasse onde estávamos (claro que somente eu não sabia onde estava). Papo vai papo vem e eu tinha que definir aquela situação, mas também não ficava bem um aviador perguntar onde estava. Repentinamente me veio uma idéia e no meio da conversa com aquele senhor muito atencioso fiz a seguinte pergunta; “… achei essa região muito bonita,quem nasce aqui é o quê?”, a resposta foi suficiente para que eu percebesse que estava na região de São Carlos e planejasse o meu voo novamente. Decolamos daquela fazenda sem que percebessem minha falha, o nobre instrutor, sorrindo me disse; “… agora quando você não planejar seu voo, é só perguntar “…quem nasce aqui é o quê?”.
Aquela foi um grande aprendizado e nunca mais fiz um voo sequer que não fosse planejado nos mínimos detalhes. Ainda tenho meu GPS, mas nada melhor do que uma carta, régua e uma bússola, para garantir.
Fonte: Okapanegão
MARCUS VINICIUS BARACHO
Tenente Coronel – Veterano da PMESP
Aviador é apaixonado pelo que faz, não está preocupado com o status.
Aviador voa em qualquer aeronave porque o importante é voar.
Aviador admira e se emociona quando o mais simples pássaro se projeta aos ares.
Aviador não precisa de uniforme, berimbela, macacão, precisa é da aeronave, aviador não tem horário, se for para voar ele está lá.
Aviador continua amando a aviação, mesmo que não possa mais voar.
Aviadores são todos que veneram a aviação e fazem tudo por ela.
Muitos aviadores são pilotos, mas nem todo o piloto é Aviador.
Parabéns a todos, porque hoje não é dia do piloto, é dia do Aviador!
MARCUS V. BARACHO DE SOUSA
Observamos que a Aviação de Segurança Pública vem crescendo pelo Brasil. Não há novidade nessa afirmativa, mas o alerta é para considerarmos que esse processo de evolução vai trazer alguns problemas, grandes a cada dia e na mesma proporção.
Hoje vou tratar apenas de um deles, ou seja, a formação de Pilotos Policiais. Em regra o Piloto Policial começa sua carreira nas OASP, na função de Copiloto ou 2P (segundo piloto em comando). Algumas diferenças podem surgir de uma Organização para outra, mas acredito que, no geral, é assim que começa.
Quando a OASP tem um número reduzido de pilotos e uma demanda operacional compatível com sua quantidade de aeronaves e tripulação, a terceirização da formação tem se apresentado como opção adequada e suficiente.
Na medida em que aumenta a demanda pelos serviços aéreos de Segurança Pública, identificamos dificuldades para manter a continuidade na formação do Piloto Policial, e entregá-lo pronto para atuar, chegando a comprometer a operacionalidade.
Aspirantes à Piloto Policial têm viajado o Brasil na busca pela formação, oportunidades para adquirir habilitações PPH, PCH, Tipo ou experiência em Operações Aéreas de Segurança Pública. Dificuldades de aquisição de verba para custear a formação ou escolas de aviação que não reúnem condições legais para participar de um processo licitatório, podem representar o entrave na carreira dos profissionais de Aviação Policial/Defesa Civil.
A interpretação equivocada das RBAH 141 (Escola de Aviação) e RBAC 61 (Habilitações) potencializam as barreiras que vão fazer o Piloto Policial demorar mais do o necessário para assumir as funções de Comandante de Aeronave.
Ter uma Escola de Aviação na OASP pode ser uma das soluções para neutralizar os efeitos negativos que destaquei acima. Porém, alguns critérios devem ser considerados:
1) A Escola de Aviação deve ser Homologada pela ANAC, bem como seus cursos teóricos ou práticos (PPH, PCH, INVH, IFR…).
2) Lembre-se de padronizar as práticas produtivas de sua Escola, evitando o retrabalho e a negativa da ANAC em reconhecer o que foi realizado em descumprimento de norma em vigor.
Destaco os seguintes Processos e Procedimentos:
Seleção de Pessoal:
1. Elaboração de Edital;
2. Processo Seletivo;
3. Encaminhamento de Candidatos Aprovados aos Cursos;
4. Resposta a Recurso Administrativo ou Mandado de Segurança.
Controle das Habilitações:
1. Cheque inicial;
2. Revalidação de Habilitações.
Gestão de Cursos:
1. Elaboração de Calendário de curso;
2. Elaboração de Curriculum de curso;
3. Preparação de curso teórico;
4. Desenvolvimento de curso teórico;
5. Procedimentos pós-curso teórico;
6. Preparação de curso prático;
7. Desenvolvimento de curso prático;
8. Procedimentos pós-curso prático.
Agora você tem um caminho para começar a montar sua Escola de Aviação, esse setor será importante para a sua OASP, principalmente porque passará a ser o gestor da formação e treinamento de todos os seus Pilotos Policiais, estabelecendo padrões que vão agregar valor à segurança de sua Operação Aérea e qualidade na prestação do serviço.
Bons voos, com boa gestão!
O Autor: MARCUS V. BARACHO DE SOUSA é Capitão da PMESP, atualmente é Chefe da Escola de Aviação da Polícia Militar do Estado de São Paulo. Formado pela APMBB em 1996 e bacharel em Direito, participou entre 1999 e 2000 da comissão de criação dos procedimentos operacionais padrão da PMESP. O autor possui Curso de Comandante de Operações e Piloto Policial, 2001; Curso de Gestão pela Qualidade, 2002; Curso Modelo de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, 2010; trabalhou na Seção de Doutrina do GRPAe desde 2002, coordenando treinamento, criação, atualização de POP e PAP; Foi relator dos Relatórios de Gestão do GRPAe para os prêmios Polícia Militar da Qualidade, ciclos 2003, 2005 a 2009, onde o GRPAe conquistou os certificados bronze e prata.
MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUZA
Conversamos anteriormente sobre a importância da Escola de Aviação nas Organizações Aéreas de Segurança Pública. Percebo que tal iniciativa apresenta-se como garantia da operacionalidade das OASP, além de promover a padronização de procedimentos na formação do efetivo técnico que atuará nas Operações Aéreas de Segurança Pública.
Sendo gestor de uma OASP e estando convencido da necessidade de gerir a formação de sua força de trabalho, você deverá ter um ponto de partida para criar seu setor de instrução e definir rotinas que garantam seu funcionamento dentro das normas em vigor, seja da ANAC seja de sua Organização.
Apresento uma sugestão para montar seu Manual de Instrução e Procedimento (MIP), dando o primeiro passo para estruturar sua ESAV (Escola de Aviação).
O MIP vai descrever a metodologia para gerenciar as atividades da sua Escola de Aviação, definindo responsabilidades, rotinas de trabalho, qualificações necessárias e garantindo qualidade e excelência de gestão nas práticas produtivas voltadas para formação, qualificação e treinamento da Força de Trabalho das OASP.
Destaco que esse trabalho não foi submetido à apreciação ANAC, sendo fruto de pesquisa pessoal junto às normas em vigor do Órgão Regulador e com base na experiência do autor, seja em rotinas de Escola de Aviação e práticas de gestão e qualidade, portanto tem validade como referência para que inicie seus trabalhos.
O modelo de MIP apresentado pode ser melhorado e agradecemos a contribuição dos leitores que desejarem colaborar para o aperfeiçoamento do referido manual, o que certamente promoverá a evolução da formação de profissionais da Aviação de Segurança Pública e de Defesa Civil.
Bons voos, com boa gestão!
MODELO – MANUAL DE INSTRUÇÃO E PROCEDIMENTO – MIP
O Autor: MARCUS V. BARACHO DE SOUSA é Capitão da Polícia Militar de São Paulo, atualmente é piloto, instrutor e Chefe da Escola de Aviação do Grupamento de Radiopatrulha Aérea da Polícia Militar de São Paulo.
BARACHO, Marcus Vinícius de Sousa
Cap PMESP
1. Percepção
Em novembro de 2014 a Aviação de Segurança Pública experimentou uma inovação, trata-se da ENAVSEG 2014 que se realizou na Cidade de Fortaleza – CE.
Nesse evento tive a oportunidade de participar como palestrante, mas aproveitei muito com a oportunidade de assistir às apresentações de diversos temas que afligem as OASP no Brasil.
Durante um dos intervalos para o merecido coffee break, um de nossos colegas indagou o fato de não se falar em Segurança Operacional no evento, sendo mais específico, foi usado o termo “segurança de voo”. Naquele momento pedi licença para contestar a afirmação, pois, em minha opinião, só se falou em segurança operacional durante a ENAVSEG. Diante da dúvida aventurada, vejo como interessante destacar alguns tópicos debatidos para fundamentar o minha apreciação.
Foi apresentada a radiografia das OASP no Brasil, tratando dos assuntos às tem angustiado na prática. Percebemos que quase metade dos nossos tripulantes opera sem EPI completo e que, no máximo, 2% do orçamento das Organizações Aéreas de Segurança Pública são destinados ao treinamento de seu efetivo. Acredito serem matérias ligadas à Segurança Operacional e que necessitam de atenção, recebendo o que chamamos de choque de gestão.
Algumas OASP não possuem estrutura formal definida, carentes de setores que cuidem da formação de pessoas, operações, logística e segurança operacional. Verificou-se que Instituições que atuam em um cenário crítico da Segurança Pública e Defesa Civil, operam em bases não homologadas ou sequer tem onde guardar suas aeronaves. Na mesma linha, também, não possuem caminhões de abastecimento e outros equipamentos necessários para que se ofereçam um serviço de excelência ao cidadão.
Ficou elucidado que ainda veremos pilotos novos operando aeronaves antigas e que a capacidade de reposição da força de trabalho especializada não está acompanhando a evasão em razão de tempo de serviço ou outros aspectos. Isso dependerá de gestão focada em objetivos bem definidos, para que sejam mitigados os impactos sobre o setor operacional.
A padronização de procedimentos operacionais e de apoio, nas OASP, mostrou-se anêmica, levando-nos a crer em práticas individuais como base dos processos produtivos, o que certamente aumenta as possibilidades de erro.
O registro de informações também é item de preocupação, pois, o planejamento dependerá de uma análise situacional da OASP em relação ao ambiente interno e externo em que atua. Há necessidade de controle sobre informações referentes às operações, manutenção aeronáutica, logística, finanças e pessoas. Somente assim poderão ser identificadas as forças, oportunidades, fraquezas e ameaças que envolvem o setor, subsidiando a estratégia.
2. Missão e Cooperação
Estamos certos de que a reflexão em torno de todos os assuntos tratados é responsabilidade que devemos assumir, procurando reverter os indicadores para uma perspectiva positiva e sustentável para os próximos anos.
Concito aos colegas que troquem a teoria pela prática e tenham na Gestão um instrumento forte para a garantia da segurança operacional de nossas Instituições, pois, construirá um ambiente favorável para as ações corretivas a serem aplicadas a todas as não conformidades identificadas.
Planejar é lançar um desafio para si mesmo, é a busca de um objetivo para que se proporcione uma situação melhor do que aquela que está sendo vivida. Todos são gestores, independente da função ou papel que exerçam, a diferença está em ser ou não um bom gestor. Faça a opção por um ambiente melhor de trabalho, favorável ao refinamento de métodos, incentivando a participação de dos colaboradores, desde a mais simples tarefa até a mais complexa, lembrando que todos são importantes.
A cooperação entre as diversas OASP na difusão do conhecimento, poderá facilitar esse processo de inovação. O problema que uma Organização enfrenta, já pode ter sido resolvido por outra e a solução aplicada pode se apresentar como opção eficiente, evitando que reflexos indesejados se estabeleçam por muito tempo. Recomendo que apliquem o Federalismo Solidário (BARRETO, BENI, 2013), em todos os níveis possíveis, estabelecendo a integração em favor de um desenvolvimento contínuo e positivo para as OASP.
3. Conclusões
Encerramos os trabalhos na ENAVSEG 2014 certos de um caminho a ser seguido, pois, tratamos de temas importantes e que refletem diretamente na qualidade e segurança de nossas operações aéreas de segurança pública e defesa civil. A teoria é de conhecimento geral e agora os desafios também foram propostos, passemos então à ação e sejamos combativos com todas as inconformidades que testemunharmos no dia a dia!
Uma OASP não será grande pela estrutura física que possui, mas pela capacidade de empregar seus recursos em favor do interesse público e na defesa do cidadão. Sugiro o investimento nas pessoas, na força de trabalho, como o primeiro passo para o sucesso, orientando-as com projetos sólidos, sedimentados em uma gestão vitoriosa.
Bons voos, com boa gestão!
4. Autor
BARACHO, Marcus Vinícius de Sousa: Bacharel em Direito, Incentivador da aplicação dos Conceitos de Gestão de Qualidade na Aviação de Segurança Pública e Defesa Civil, Piloto Policial do Grupamento de Radiopatrulha Aérea da Polícia Militar do Estado de São Paulo. São Paulo/SP, 2015.
5. Bibliografia
BARRETO, Alex Mena; BENI, Eduardo Alexandre. Federalismo Solidário e a Aviação de Segurança Pública – Uma Perspectiva Cooperativa. Disponível em:< http://www.resgateaeromedico.com.br/aviacao-de-seguranca-publica-uma-perspectiva cooperativa/>. Acesso:<14. Jan. 2015>.
EDUARDO ALEXANDRE BENI
MARCUS V. BARACHO DE SOUSA
Você já ouviu a seguinte afirmação de servidor público?
“…pelo fato de acumular muito tempo de serviço na repartição, tenho “direito adquirido” sobre tudo que existe aqui, podendo dispor da forma que entendo, de objetos a processos…”
Pois é, diante de tal afirmativa e postura, importante refletir sobre o assunto e entender qual seria o impacto na gestão de uma Organização.
Verificamos que a “coisa pública”, por denominação própria se refere ao que é de toda uma comunidade e de interesse de todos, antagonizando-se com o interesse individual puro.
Podemos supor que o conceito se estenda apenas sobre objetos físicos de uma repartição, mas é muito mais amplo do que isso, chega a incorporar as ações ou omissões do Administrador Público, dentro de um processo de gestão.
Lembramos que os dirigentes públicos assumem responsabilidades em decorrência de suas funções, independentemente se é concursado, nomeado ou eleito. A responsabilidade que recai sobre seus ombros é idêntica e suas condutas, decisões e forma de agir determinarão se o interesse público será ou não respeitado.
A consciência de que o exercício da função pública, é uma “passagem” e que todos são usuários desses serviços ou poderão vir a ser, reforça a percepção de que o tempo não contempla direitos sobre objetos ou processos públicos, mas a certeza de que há grande responsabilidade pela coisa pública, na forma em que estiver representada, seja tangível ou intangível.
O pensamento desfigurado de que detém “direito adquirido” sobre a coisa pública, pode deformar também a gestão, levando a um processo decisório vazio com ações nocivas, consequentemente a uma prestação de serviço público deficiente, aditando-se o desperdício do erário e sucateamento de processos produtivos, vitimados por a uma gestão anódina.
Quando destacamos o gestor público, também podemos considerar a amplitude do conceito, pois não só os que exercem altos cargos na Administração Pública, ou seja, todo e qualquer funcionário também é gestor da coisa pública nos limites de sua atribuição e deve atuar de forma responsável, com lisura e buscando oferecer atendimento de alto padrão e excelência ao cidadão.
A pergunta a ser feita a si próprio é se está realmente melhorando a qualidade de vida de sua comunidade, cidade, Estado e País. Essa autoanálise vai nortear as ações de cada gestor levando a um processo contínuo de aprimoramento de práticas de gestão, garantindo qualidade nas ações e promovendo o bem comum.
Desenvolver a noção pessoal de que é um bom gestor não é suficiente, sendo necessário criar metodologia para mensurar tudo que é realizado, e promovendo a publicidade dessas ações. A excelência deve ser objeto de busca contínua, avigorando a ideia de que sempre é possível melhorar.
Decisões devem ter base em análises, planejamentos e objetivos bem definidos, livres de paixões ou interesses pessoais, que apenas desvirtuam a gestão.
Funcionários que não compreendem seu papel, impulsionados pelo juízo de que o tempo de serviço oferece o “passe livre” para agir à margem dos princípios da boa gestão pública, devem, num primeiro momento, serem aperfeiçoados, através de estágios e cursos, para que voltem atualizados e continuem produzir serviços de alto padrão.
As pessoas são o maior patrimônio de uma instituição, porém, continuarão a ir e vir, mas tudo que podem levar da Administração Pública é a certeza do dever cumprido e do bem que suas ações promoveram à sociedade.
Tenha sempre o foco no interesse público, fazer o melhor nem sempre é fazer o que se quer. Busque sempre as melhores práticas, respeite seus colaboradores, seja firme nos propósitos, defina metas, descubra onde quer chegar, valorize o trabalho em equipe e lembre sempre que o recurso que administra também veio do seu bolso. O “dinheiro público” não é seu, mas a sociedade deu a você a responsabilidade de transformá-lo em bom serviços a comunidade. As suas ações devem estar sempre focadas no interesse público. Se for assim, será um excelente gestor da coisa pública.
Não é um trabalho fácil, mas é, com certeza, a melhor forma de alcançar resultados positivos e maior eficiência no serviço público.
Acredite que ninguém fará de você um bom gestor, mas lhe dará a oportunidade de ser um. Aproveite essa chance e faça a diferença!
Bons voos, com boa gestão!
Autores: EDUARDO ALEXANDRE BENI e MARCUS V. BARACHO DE SOUSA são oficiais da Polícia Militar do Estado de São Paulo.
Marcus Vinicius Baracho de Sousa
Sem qualquer intenção de realizar uma pesquisa científica e apenas por simples curiosidade, perguntei a algumas pessoas, que exercem funções, em nível de supervisão, se reconheciam suas ações como sendo de um líder ou de um chefe. Apenas um dos entrevistados, respondeu que é um chefe, demais se definiram como líderes.
Às mesmas pessoas perguntei se gostariam de ter como gestor, um líder ou um chefe. Todos optaram pelo Líder.
Perguntei então se seus “Gerentes” ou quem estava hierarquicamente acima, era um líder ou um chefe. Todos responderam que eram chefes.
Por fim perguntei se eles conseguiam apresentar a definição de líder e chefe. Cada um ofereceu um conceito diferente, porém, foi comum, entre eles, que o chefe é ditador, bravo, ameaçador, enquanto o líder é simpático, agregador, gentil e democrático.
Outra coisa que percebi, foi que ninguém se preocupou em avaliar essa percepção da chefia e liderança, dentro de um contexto organizacional, considerando as tarefas, objetivos, e planejamento estratégico.
Parece que todos gostam da figura do líder, não gostam do chefe, avaliam seus gerentes como chefes e se identificam como líderes. Ficou confuso? Vamos tentar analisar!
Não acredito que alguém possa ser líder ou chefe, em 100% das situações que se depara em uma Organização, assim como a liderança é relevante na condução de pessoas à realização de objetivos, pode seguir no sentido contrário, quando não está alinhada com os interesses organizacionais. Do mesmo modo, a chefia, se aplicada em forma de autoritarismo, e fragilizada pelo despreparo, conduz a força de trabalho a exaustão e ineficiência.
Deve-se perceber que qualquer Organização é construída em torno de Processos Produtivos e de Pessoas para desenvolver produtos ou serviços. Líderes ou Chefes, que não estejam alinhados à missão organizacional, despreparados ou desvirtuados, serão prejudiciais à gestão, independente da característica individual ou tendência que cada um tenha, dificultando a realização de projetos, bloqueando o progresso.
Cabe lembrar que uma forma de minimizar isso é estabelecer bons métodos de seleção, adequados às expectativas organizacionais, buscando identificar comportamentos que poderão deformar o clima organizacional, tornando-o hostil aos objetivos propostos. Deve-se instituir acompanhamento dos colaboradores (funcionários), antecipando alterações ou discrepâncias que possam comprometer o relacionamento positivo, entre pessoas e o desenvolvimento das rotinas.
O Chefe é mal e líder é bom…? Não tenho certeza, pois, acredito na liderança como base de apoio ao desenvolvimento da Organização, mas chegará o momento em que o processo de decisão deverá ser consumado, para definir opções, estratégias, melhores caminhos, e se liderança não resolve, o chefe deverá fazê-lo e garantir o cumprimento da missão proposta.
Entendo que na devotada inovação do conhecimento, hoje globalizado, conceitos rígidos sobre chefia e liderança, podem tornar-se brandos, frente às mudanças de ambiente, que se apresentam às Organizações.
O subordinado sempre vai avaliar o chefe, porém, há que se considerar a questão estratégica da Organização, aspectos internos e externos que influenciam as decisões, sendo de difícil percepção, quando ponderado o nível hierárquico, em que o colaborador se encontra. Por isso, decisões que podem ser recebidas inicialmente, com reserva pelos funcionários, talvez representem grande avanço para Organização, ganhando o devido reconhecimento, posteriormente.
Ações negativas, independente da origem, de nada adiantam às pessoas, processos ou produtos/serviços, levam à derrota, e derrota gera desemprego, flagelo e indefinições para o futuro.
O ambiente organizacional favorável terá base na gestão participativa, lisura, publicidade e decisões claras, minimizando efeitos perversos de maus chefes e líderes contraproducentes, que não encontrarão espaço para prosperarem. A valorização de funcionários, que colaboram com o clima positivo e contribuem com a estratégia definida, leva a uma corrente do bem que vai fortalecer a confiança interna e externa.
Acreditamos que todos são chefes autônomos, na esfera de sua atribuição, tomando decisões todos os dias, no exercício de suas atividades, podendo conduzir pessoas para que realizem e participem dos processos produtivos, desenvolvendo liderança dentro desse contexto.
Colabore, ajude, exerça liderança positiva e patrocine uma atmosfera aderente a boas iniciativas, contribuindo com o crescimento de todos e inibindo posturas negativas e prejudiciais ao desenvolvimento. Entenda que seu chefe tem responsabilidades, e pode estar vislumbrando aspectos que você desconhece e, em razão disso, tomou determinada decisão.
Bons voos, com boa gestão!
Autor: Bacharel em Direito, Incentivador da aplicação dos Conceitos de Gestão de Qualidade na Aviação de Segurança Pública e Defesa Civil, Piloto Policial do Grupamento de Radiopatrulha Aérea da Polícia Militar do Estado de São Paulo. São Paulo/SP, 2015.
Cap PM Marcus Vinicius BARACHO de Sousa
Grupamento de Radiopatrulha Aérea da PMESP
O trabalho de Gestores e Colaboradores das OASP pelo Brasil integra uma realidade de dinamismo, mudanças rápidas e impactantes, somado a elevada complexidade.
Hoje o Brasil conta com mais de 45 OASP atuando em diversos Estados e Cidades, cuja principal missão é potencializar atividades de Segurança Pública (no sentido amplo do termo), preservando vidas, meio ambiente e o patrimônio. Resguardadas as diferenças e características de cada Organização, em geral, é essa a razão de sua existência.
Dada à importância da Missão das OASP que inegavelmente salvam vidas, diariamente, notam-se grandes dificuldades no desenvolvimento de seus processos produtivos e de apoio, seja na gestão de pessoas, logística e operacionalidade.
Tais obstáculos que invariavelmente ocorrem, estariam relacionados aos elevados custos, comuns à atividade aérea?
A relação custo x benefício de se ter uma aeronave justificaria os entraves que enfrentam as OASP?
Buscando uma reflexão sobre o tema, avulto o fenômeno da FRAGMENTAÇÃO DA MISSÃO, o qual pode contribuir para a estagnação ou até involução de tais Organizações, sendo causadora de grande parcela das dificuldades e obstáculos que se apresentam rotineiramente.
Os efeitos desse processo de fragmentação podem ocorrer de forma diminuta, lenta, mas progressiva até o ponto de comprometer a qualidade de serviços prestados à sociedade.
A fragmentação da missão é resultado de ações desordenadas, sem conteúdo e carente de lógica, considerando o planejamento, estratégias, projetos e objetivos. Trata-se de total falta de profundidade nas análises dos ambientes interno e externo que integram as OASP, com o comprometimento de sua existência.
Dessa forma, a fragmentação impõe o distanciamento de uma OASP em relação a sua verdadeira missão organizacional, entorpecendo suas atividades e os resultados. Na mesma medida, os planejamentos também se afastam dos objetivos institucionais, gerando desorientação e letargia.
Verifica-se com a fragmentação da missão um acúmulo de obrigações, acima da capacidade que a OASP tem de atender, dificultando o seu aprimoramento e a melhoria do serviço operacional. Tal amontoamento de tarefas, algumas dispersas em relação à missão, levará a compressão de tempo no processo de decisão e consequente deficiência na avaliação de prioridades e emprego de recursos.
Ao longo do tempo, a exposição aos efeitos de fatores fragmentadores, causa ineficiência nos processos produtivos, e o aumento da ocorrência de não conformidades operacionais e administrativas, provocando insegurança e desmotivação na força de trabalho.
A confiança dos usuários dos serviços das OASP é outra vítima da fragmentação. São partes interessadas que têm suas demandas operacionais mal compreendidas, e não atendidas em conformidade com suas necessidades e expectativas, decorrente de avaliação infectada.
Destacados alguns aspectos da fragmentação da missão de uma OASP, percebe-se a dispersão de energia e enfraquecimento das ações que podem direcionar aos objetivos principais.
Qualquer circunstância que se apresente de forma recorrente, e que não agregue valor ou deforme a missão organizacional, pode ser considerada fator fragmentador e carece de acompanhamento e análise institucional, para que se definam medidas neutralizadoras.
Breve apresentaremos ações preventivas e saneadoras do fenômeno, sugerindo caminhos para que os Gestores e Colaboradores possam eliminar ou mitigar os efeitos da Fragmentação da Missão das OASP.
Bons voos, com boa gestão!
Cap PM Marcus Vinícius BARACHO de Sousa
Grupamento de Radiopatrulha Aérea da PMESP
Você já parou para pensar qual é o produto das OASP? O quê tais Organizações entregam aos seus usuários?
Pode-se considerar produto como aquilo que é produzido, ou como sendo o resultado de uma produção. Se pensarmos concretamente, seria o que é produzido para a venda em mercado, para o consumidor, etc…
No caso das OASP o produto não se apresenta concretamente, ou seja, não podemos tocá-lo, como fazemos com um carro, sapato ou camisa. Fato é que ele existe e se materializa na entrega de uma Missão Aérea.
Atualmente verifico que as OASP entregam três tipos de missões aéreas:
1) Missão Aérea de Segurança Pública – desenvolvida em apoio a todas as modalidades de atividades policiais;
2) Missão Aérea de Defesa Civil – desenvolvidas em apoio a todas as atividades de bombeiros, resgates e etc…
3) Missão Aérea de Transporte – desenvolvidas em apoio a todas as atividades que envolvam transporte de pessoas, órgãos, cargas e etc…;
Prefiro deixar claro que não pretendo esgotar o assunto, mas incentivar a reflexão em torno do tema, sendo oportuno destacar que todo o esforço de uma OASP, tem como objetivo fazer a entrega desses três “produtos”, procurando agregar valor a cada um deles para oferecer serviços com excelência.
A importância de se identificar o produto de uma OASP está ligada ao pensamento em torno de tudo que é preciso, no que se refere a pessoas, recursos, tecnologia e processos, para realizar a entrega de uma missão aérea que atenda as expectativas do usuário (cliente). Evita-se então, a perda de tempo e investimentos, entre outras coisas, com assuntos ou iniciativas que não contribuem com a expertise dessas Organizações.
Bons voos, com boa gestão!
MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA
O gestor pensa primeiro no serviço ou no equipamento? Adaptamos o equipamento ao trabalho ou construímos nossa capacidade de resposta às demandas, com base em critérios bem definidos?
No que se refere às organizações aéreas, indica-se o pensamento no serviço que será prestado, para só então, definir a aeronave que se pretende adquirir. Nessa ordem não se correrá riscos na aquisição de equipamentos que estarão muito acima da necessidade institucional, o que significa uma elevação do custo operacional e possível comprometimento de sustentabilidade.
A melhor aeronave é aquela que conseguimos manter voando, levando em consideração a formação de pessoas, logística de manutenção, seguros, hangares, compatibilidade com os processos produtivos e satisfação do usuário dos serviços que se pretende oferecer.
Abandone os paradigmas que levam a decisões desalinhadas, pois, a grandeza de uma organização aérea não está no tamanho das aeronaves que possui e muito menos na quantidade.
A altivez se encontra na capacidade de sua força de trabalho, na liderança positiva de seus gestores e no refinamento do serviço que presta a seus usuários (clientes).
Não seja o “gigante” lento e desequilibrado, mas apresente sua organização como referência na satisfação de necessidades, eficiente, preciso e seguro, pois, a partir desse posicionamento, haverá real distinção e crescimento sedimentado.
Bons voos, com boa gestão!
MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUZA
Capitão da Polícia Militar de São Paulo
Imagine que uma rede de “Fast Food” produzisse os mais variados e sofisticados lanches, para que fossem consumidos, somente, por seus funcionários! Os clientes, ainda que desejassem, não teriam acesso aos produtos.
A situação acima, destaca uma hipótese absurda e que não faria sentido, pois, não haveria razão de existir uma empresa, se ela não atendesse os seus clientes. Ainda que pudesse se admitir, tal circunstância, seria razoável considerar que tais fregueses iriam procurar alternativas, ou outros restaurantes, para satisfazer suas necessidades!
Da mesma forma, devemos refletir sobre as nossas OASP e nos perguntar diariamente: Será que estamos atendendo as necessidades dos nossos usuários?
As OASP surgiram depois das organizações a que pertencem, decorrente de necessidades iminentes dessas instituições que atuam na Segurança Pública, nas mais variadas modalidades (Polícia, Bombeiros, Defesa Civil, Aeromédico, etc). Sendo assim, a existência de uma Organização Aérea de Segurança Pública, só tem sentido se estiver intimamente ligada ao atendimento das necessidades operacionais das Forças Públicas Terrestres, que lhe deram origem, potencializando serviços que já eram prestados à sociedade.
É necessário avaliar se ao longo dos anos, as OASP afastaram-se de sua incumbência, focando muito mais nas próprias necessidades, tratando de problemas exclusivamente ligados ao voo, sem considerar as expectativas de seus usuários!
Esse distanciamento pode levar a uma fragmentação da real missão das OASP, que não foram criadas para simplesmente voar, mas para compor esforços na árdua tarefa de proteger o cidadão.
Como consequência, pode ocorrer o isolamento da OASP, dentro de sua Instituição de origem, que já não conta mais com o serviço aéreo de segurança pública e às vezes nem sabe ao certo como utilizar ou incluír em seu planejamento estratégico.
Outra sequela é quando o seu usuário direto, começa a buscar outras opções como forma de suprir as demandas operacionais que possui, optando, por exemplo, pelo emprego de drones e até da iniciativa privada.
A maior ameaça à existência de uma OASP, pode ser ela mesma, na medida em que se afasta de sua principal missão e começa a se posicionar como uma Organização exclusivamente aérea.
Bons voos, com boa gestão!
MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA
Capitão da Polícia Militar de São Paulo
Há diferença entre má gestão ou uma gestão maldosa?
Acredito que a má gestão envolve a falta de percepção dos ambientes internos e externos que envolvem as Instituições, combina com a atuação de profissionais despreparados para a liderança e seus mandos e desmandos podem causar problemas em todas as áreas, principalmente no que envolve a gestão de pessoas.
Em algumas oportunidades, pessoas que não focaram seus estudos para a área de gestão, se veem em vias de liderar setores e a própria empresa como um todo, porém, cientes ou não de suas limitações, acabam focando sua energia na “árvore” e esquecem de observar a “floresta”.
É uma condição de fragilidade organizacional, quando a liderança é fraca e incapaz e de movimentar seus colaboradores para o alcance de objetivos, por vezes, sequer conseguem definir objetivos claros e compartilha-los com os funcionários.
A gestão maldosa traz outra condição, bem mais nociva, pois, se apresenta com um líder bem preparado, de grande argúcia e sabe identificar oportunidades que podem favorecer a Instituição, porém, por razões pessoais não direciona os esforços da empresa para o melhor caminho e sim para onde lhe interessa.
Essa figura tem como características a simpatia, construção da conhecida “panela”, mantendo a sua volta pessoas que compartilham da priorização de seus interesses pessoais, em detrimento dos interesses organizacionais. Promovem também, o descontrole e criam um ambiente de competição interna, para enfraquecer os que não participam de suas aspirações, além de serem aplicados descumpridores das próprias propostas, gerando uma completa instabilidade interna.
Leva-se muito tempo para perceber as ações de uma gestão maldosa, porque decorre de atuação gradativa, passo a passo, parasitando ideias, oportunidades e sonhos, quando se chega a identificar seus efeitos, o estrago já é grande e de difícil reversão.
Bons voos, com boa gestão!
Cap PM Marcus Vinícius BARACHO de Sousa
Grupamento de Radiopatrulha Aérea da PMESP
Quantas ideias viram projetos em uma OASP? Quantos projetos chegam a virar realidade em uma OASP? Quantas realidades se apresentam às OASP, sem sequer terem sido fruto de um projeto?
Considerando essas perguntas, apresento uma ferramenta que vai apoiar as Organizações Aéreas de Segurança Pública na gestão de ideias, projetos e resultados, com foco nas estratégias organizacionais. Trata-se do Escritório de Gerenciamento de Projetos, também conhecido como Escritório de Projetos (EP) ou PMO (Project Management Office).
Acontece, invariavelmente, que opiniões sejam apresentadas aos Gestores das OASP, tais sugestões podem, em primeira análise, serem consideradas como boas propostas e de fácil realização. É no decorrer do tempo e quando se vai colocar em prática, que vem a percepção da inviabilidade em concretizar o que era pretendido.
Propostas aplicadas sem uma análise prévia acabam consumindo tempo, dinheiro, expectativas e imagem, o que explica o insucesso que alguns gestores experimentam ao longo da carreira. Ainda que a grande ideia apresentada se materialize, a falta de sustentabilidade a fragiliza, decorrente da ausência de percepção do ambiente em que a OASP está integrada.
O Escritório de Gerenciamento de Projetos vem para atuar sobre essas questões, conduzindo o alinhamento de objetivos dos projetos em relação às estratégias. Vai estabelecer, também, padrões para a apresentação de propostas, começando pela exigência de um Estudo de Viabilidade do projeto que se pretende desenvolver, para apurar as possibilidades de sua execução com sucesso.
No estudo de viabilidade, que antecede o projeto, o interessado irá apresentar argumentos que sustentem, junto ao Gestor, a necessidade e oportunidade de implantação da ideia, considerando riscos, custos, efetivo empregado, sustentabilidade, benefícios para a OASP e a sociedade, entre outros aspectos de impacto.
O Escritório de Gerenciamento de Projetos passa a ser um setor estratégico da OASP, devendo agregar pessoal especializado no assunto, pois, vai administrar os projetos de grande valor para a Instituição, utilizando métodos de gerenciamento e Tecnologia, para avalizar seu desenvolvimento e finalização, dentro do escopo, tempo e custo previstos.
Bons voos, com boa gestão!
Em 15 de abril de 2013 o GRPAe/SP tomou conhecimento através da Nota Técnica 059/2013 da ANAC , que o Curso CEMAFA, aplicado na Escola de Especialistas da Aeronáutica, não era considerado Curso de Formação de Mecânico de Manutenção de Aeronaves.
A negativa se deu pela carga horária reduzida em comparação com o previsto na RBHA 65, apresentando uma defasagem de quase 1500 horas de aula a serem ministradas. Na própria Nota Técnica 059/2013 o Órgão Regulador reconhece o valor das aulas que foram realizadas durante o CEMAFA e sugere aos interessados que procurem a complementação em escola homologada.
Diante desse impasse o GRPAe/SP procurou atuar rapidamente, no sentido de neutralizar essa não conformidade, colocando a sua Escola de Aviação (Setor Técnico de Formação de Pessoal) a frente do problema. O assunto foi estudado e entre as iniciativas que foram desenvolvidas, destaque deve ser dado à busca de parceria com a Escola Técnica Paulista para complementar o CEMAFA e com isso solucionar definitivamente a questão.
Em resumo a Escola de Aviação (GRPAe/SP) identificou que a ETEC Alberto Santos Dumont, sediada no Município do Guarujá/SP, desenvolve o curso completo de Manutenção de Aeronaves, reconhecido pela ANAC. Algumas reuniões foram realizadas entre os integrantes de ambas as Instituições, resultando em um estudo técnico e pedagógico da grade de matérias desenvolvidas no CEMAFA, pelos professores da ETEC. Findada a análise curricular a ETC Santos Dumont desenvolveu um curso complementar ao CEMAFA, aproveitando toda a carga horária realizada na EEAR.
No dia 05 de fevereiro de 2014 a Escola de Aviação do GRPAe reuniu-se com Integrantes do Centro Paula Souza (Autarquia do Governo do Estado de São Paulo que administra as ETECs e FATECs) e da ETEC Santos Dumont, sendo confirmada a intenção de firmar convênio para complementar a formação dos Mecânicos de Manutenção do GRPAe.
Buscamos oferecer o melhor para a nossa Força de Trabalho, e com o apoio da Escola Técnica Paulista (Centro Paula Souza), teremos garantia de qualidade na formação dos nossos mecânicos. Chegamos a uma solução positiva para a questão do CEMAFA e esperamos potencializar essa iniciativa, em favor do interesse público, afirma o Capitão Baracho da Escola de Aviação do GRPAe.
