Lições da Aviação para Salvar Vidas – Capítulo V.
Carlos Eduardo Falconi
Coronel PM Veterano, piloto de operações policiais e aeromédicas.
Fundador da Associação Brasileira de Operações Aeromédicas (ABOA)
Ex-Comandante do Comando de Aviação da Polícia Militar de São Paulo.
Quando a realidade muda antes da nossa percepção
Era por volta do meio-dia de 23 de janeiro de 2000. Estávamos em Bertioga, durante a Operação Verão, patrulhando preventivamente o litoral em busca de banhistas em situação de risco.
Eu comandava o Águia 8, PP-EOW. O tenente Simões ocupava a posição de copiloto, o sargento Toledo era o operador aerotático e levávamos conosco o tenente Smicelato e o cabo Canfild, ambos na função de guarda-vidas.
A Operação Verão mobiliza todos os anos equipes especializadas para reforçar o atendimento no litoral paulista durante o período de maior movimento. No apoio aéreo ao Corpo de Bombeiros, nossas tripulações treinavam procedimentos específicos para aquele ambiente, como embarque e desembarque à baixa altura, lançamento de guarda-vidas no mar e retirada de vítimas com o puçá, equipamento utilizado para içar pessoas até a aeronave.
Algumas dessas operações exigiam voo pairado muito próximo da superfície da água. Outras envolviam aproximações junto a costões, pedras e encostas.
Nessas condições, a direção do vento nunca era uma informação secundária, ao contrário, era uma das referências fundamentais para a segurança da manobra.
No litoral, especialmente em regiões cercadas por relevo, o vento observado em determinado ponto podia ser muito diferente daquele registrado a poucos quilômetros dali. Bandeirolas, fumaça, pipas e o próprio comportamento da água eram referências utilizadas continuamente pela tripulação.
Naquela manhã, sobrevoávamos a região da Praia Canto do Itaguá quando identificamos duas crianças muito afastadas da faixa de areia.
Elas estavam dentro de uma corrente que as levava para longe da praia.
Pelo comportamento das duas, era possível perceber que já demonstravam cansaço.
Decidimos lançar os dois guarda-vidas.
Antes da manobra, verificamos novamente o vento. Posicionei a aeronave na direção adequada, mantendo a proa contra ele e aproximando o helicóptero o máximo possível da superfície da água dentro dos parâmetros previstos para o procedimento.
Smicelato e Canfild receberam autorização para saltar.
Cada um alcançou uma das crianças e conseguiu estabilizar a situação utilizando os equipamentos de flutuação.
Pouco depois, recebemos o sinal combinado. Uma das vítimas precisaria ser retirada pelo puçá. A outra poderia ser conduzida até a praia pelo guarda-vidas.
Iniciei então uma nova aproximação. A situação parecia conhecida. Aquela direção de vento havia sido conferida poucos minutos antes.
A manobra também era conhecida. O procedimento havia sido treinado inúmeras vezes.
Comecei a posicionar novamente o helicóptero para o pairado necessário ao lançamento do puçá.
Foi então que Simões interveio.
O vento havia mudado.
Não alguns graus. A direção havia se alterado consideravelmente, algo entre 90 e 120 graus em relação àquela que havíamos observado poucos minutos antes.
Se eu tivesse continuado a aproximação usando como referência a condição anterior, executaríamos parte da manobra com uma componente de vento completamente diferente daquela prevista.
Interrompi o procedimento. Reposicionamos a aeronave e prosseguimos de acordo com a nova condição.
Nada havia falhado no helicóptero. O procedimento continuava correto. A tripulação estava treinada. A avaliação inicial do vento também havia sido correta.
O problema era outro.
A realidade havia mudado. E a representação daquela realidade que eu ainda utilizava para pilotar não havia mudado com ela.
Naquele momento, minha atenção estava naturalmente concentrada no posicionamento preciso do helicóptero próximo à água. O operador aerotático precisava acompanhar o puçá, a corda e sua relação com a aeronave. Cada integrante possuía uma tarefa.
Simões continuava olhando também para aquilo que havia mudado ao nosso redor.
Foi esse olhar que restabeleceu a correspondência entre aquilo que imaginávamos estar acontecendo e aquilo que realmente estava acontecendo. A experiência tornou-se um exemplo especialmente claro da importância de manter a percepção constantemente atualizada em ambientes dinâmicos.
Consciência situacional não é apenas prestar atenção
No capítulo anterior discutimos a tomada de decisão sob pressão.
Vimos que uma decisão segura depende da capacidade de avaliar informações, revisar hipóteses, abandonar estratégias que deixaram de funcionar e utilizar todos os recursos disponíveis.
Existe, porém, uma questão anterior a todas essas decisões.
Qual realidade estamos utilizando para decidir?
Podemos raciocinar corretamente sobre uma informação incorreta. Podemos aplicar adequadamente um procedimento que já não corresponde à situação atual. Podemos tomar uma decisão lógica utilizando um quadro mental desatualizado.
Por isso, decidir bem depende primeiro de perceber bem.
Na área dos fatores humanos, esse processo está intimamente relacionado ao conceito de consciência situacional, ou situation awareness.
Uma das pesquisadoras mais importantes desse campo é Mica Endsley. Seu modelo, desenvolvido para compreender o desempenho humano em sistemas dinâmicos e complexos, organiza a consciência situacional em três níveis fundamentais: perceber os elementos relevantes do ambiente, compreender o significado dessas informações e projetar como aquela situação poderá evoluir no futuro.
Parece simples, mas não é.
Imagine novamente aquela operação no litoral. Perceber significava identificar a direção do vento. Compreender significava reconhecer o que aquela direção representava para um helicóptero em voo pairado, próximo à água, durante uma operação com puçá. Projetar significava antecipar o que poderia acontecer se a aeronave prosseguisse naquela configuração enquanto o vento incidia de maneira diferente da esperada.
São três processos diferentes.
Uma pessoa pode enxergar uma informação e não compreender sua importância.
Pode compreender o que está acontecendo agora, mas não antecipar o que acontecerá alguns segundos depois.
Ou pode simplesmente deixar de perceber que algo mudou.
Consciência situacional não é saber tudo o que existe ao nosso redor. É saber aquilo que importa, compreender o que significa e antecipar para onde a situação está caminhando.
O mapa mental envelhece
Nosso cérebro precisa construir permanentemente uma representação simplificada da realidade.
Não conseguiríamos operar uma aeronave, atender um paciente, coordenar uma ocorrência ou conduzir uma cirurgia se tivéssemos de analisar conscientemente cada estímulo disponível no ambiente.
Selecionamos informações. Reconhecemos padrões. Comparamos o presente com experiências anteriores. Construímos um quadro mental, e agimos a partir dele.
Isso é necessário para funcionar.
O problema aparece quando começamos a confundir nossa representação da realidade com a própria realidade.
Um quadro mental pode ter sido perfeitamente correto alguns minutos antes e estar errado agora: o paciente estava estável, o vento vinha daquela direção, a pista estava livre, a pressão arterial estava adequada, a aeronave tinha combustível suficiente, o medicamento ainda não havia sido administrado, a meteorologia permitia prosseguir, a equipe estava completa.
Todas essas informações podem ter sido verdadeiras quando foram verificadas, porém, nenhuma delas possui garantia de validade permanente.
Em ambientes dinâmicos, informação correta também possui prazo de validade.
Foi exatamente isso que aconteceu em Bertioga. Eu não havia interpretado incorretamente o vento quando os guarda-vidas foram lançados. Aquela referência era correta. O erro teria surgido se eu continuasse tratando uma informação antiga como se ela descrevesse o presente.
Esse é um aspecto decisivo da consciência situacional.
Não basta construir o quadro. É preciso atualizá-lo.
Quando uma taxiway se transformou em pista
Pouco antes da meia-noite de 7 de julho de 2017, o voo 759 da Air Canada aproximava-se do Aeroporto Internacional de San Francisco. O Airbus A320, procedente de Toronto, havia recebido autorização para pousar na pista 28R.
Naquela noite, porém, havia uma diferença importante em relação à configuração habitual do aeroporto: a pista paralela 28L estava fechada.
Durante a aproximação visual, a tripulação alinhou o Airbus não com a pista 28R, mas com a taxiway C.
Quatro grandes aeronaves comerciais estavam paradas naquela taxiway aguardando autorização para decolar.
O A320 continuou descendo.
Passou sobre a primeira aeronave a aproximadamente 100 pés acima do solo.
A tripulação iniciou uma arremetida e o Airbus chegou a cerca de 60 pés antes de sobrevoar uma segunda aeronave e começar efetivamente a subir. Não houve colisão nem feridos, mas as margens de segurança haviam se tornado extraordinariamente pequenas.
A investigação do National Transportation Safety Board, o NTSB, demonstrou que havia informações disponíveis sobre o fechamento da pista 28L. Elas apareciam tanto no material fornecido antes do voo quanto nas informações recebidas em voo.
Entretanto, quando aquela informação se tornou decisiva para a interpretação do cenário visual à frente, ela não estava adequadamente incorporada ao modelo mental da tripulação.
O comandante acreditou identificar as duas pistas paralelas que esperava encontrar.
A superfície que interpretou como sendo a pista 28R era, na realidade, a taxiway C.
Havia sinais que poderiam indicar a discrepância. As luzes centrais da taxiway eram verdes, por exemplo, enquanto luzes de eixo de pista seriam brancas. Também existiam outros elementos visuais incompatíveis com uma pista de pouso.
Ainda assim, naquele momento, a representação construída pela tripulação continuou predominando sobre algumas das informações que a contrariavam.
O NTSB concluiu que a causa provável do incidente foi a identificação equivocada da taxiway C como pista de pouso, decorrente da falta de consciência da tripulação sobre o fechamento da pista paralela após uma revisão ineficaz das informações disponíveis.
A investigação identificou também fatores contribuintes, entre eles expectativa, fadiga, falhas de CRM, ausência da sintonia manual do ILS como referência adicional e a própria forma de apresentação de determinadas informações operacionais.
Cada um desses fatores merece análise própria. Alguns retornarão nos próximos capítulos.
Aqui, porém, existe uma lição específica.
Não basta uma informação existir. Ela precisa fazer parte da realidade mental utilizada quando decidimos.
A pista 28L estava fechada independentemente de a tripulação lembrar-se disso. As luzes da taxiway eram verdes independentemente da interpretação feita dentro da cabine. Quatro aeronaves estavam naquela superfície independentemente da expectativa construída durante a aproximação.
A realidade não se adapta ao nosso modelo mental.
Nosso modelo mental é que precisa permanecer submetido à realidade.
Perceber não é compreender
Na saúde, essa diferença talvez seja ainda mais importante.
Um profissional pode olhar para um monitor e enxergar uma pressão arterial. Pode observar uma frequência cardíaca. Pode ler um valor de saturação. Pode receber o resultado de um exame laboratorial. Pode registrar a quantidade de urina eliminada por um paciente.
Tudo isso pertence ao primeiro nível da consciência situacional. São informações percebidas.
Mas dados não protegem pacientes por simplesmente existirem. Precisam adquirir significado. Uma pressão arterial de determinado valor pode ser aceitável para um paciente e representar deterioração importante para outro. Uma frequência cardíaca isoladamente pode significar pouco. Sua evolução ao longo das últimas horas pode significar muito. Uma alteração discreta em um único exame talvez não desperte preocupação.
A combinação entre vários sinais pequenos pode revelar que algo está mudando.
É nesse momento que passamos da percepção para a compreensão.
A pergunta deixa de ser:
“O que estou vendo?”
E passa a ser:
“O que aquilo que estou vendo significa?”
Depois vem uma terceira pergunta:
“Se essa tendência continuar, o que poderá acontecer?”
Essa é a projeção. Ela transforma consciência do presente em capacidade de antecipação.
Quando os dados estavam ali, mas o quadro não estava
Um caso publicado pela Patient Safety Network da Agency for Healthcare Research and Quality, a AHRQ, ajuda a compreender essa diferença.
Uma criança de 22 meses foi internada com uma infecção viral. Ela possuía antecedentes clínicos complexos, incluindo cardiopatia congênita, dificuldade alimentar que exigia gastrostomia e atraso no desenvolvimento.
Na noite da internação, ingeriu apenas cerca de 60 mililitros de líquido.
Durante a madrugada, apresentou débito urinário de apenas 50 mililitros.
Pela manhã, seus sinais vitais ainda estavam dentro de parâmetros considerados normais, embora estivesse um pouco mais sonolenta.
A enfermeira do período noturno comunicou à enfermeira que assumia o turno seguinte tanto a baixa ingestão de líquidos quanto o baixo débito urinário.
As informações estavam disponíveis, entretanto, sua importância não foi adequadamente reconhecida.
Nas horas seguintes, a criança tornou-se progressivamente mais sonolenta e menos responsiva. Quando sua mãe retornou ao hospital, percebeu que o filho estava letárgico e com comportamento diferente.
A avaliação médica identificou hipotensão, taquicardia, diminuição do tônus e da responsividade. Os exames mostraram hipoglicemia grave e desidratação.
A criança precisou ser transferida para a terapia intensiva, onde recebeu líquidos e glicose intravenosos. Permaneceu dois dias na UTI e se recuperou sem consequências permanentes.
O caso foi apresentado pela AHRQ principalmente para discutir particularidades da segurança pediátrica, incluindo a importância de interpretar ingestão e eliminação de líquidos de acordo com peso e idade e a dependência das crianças em relação aos cuidadores.
Mas ele também pode ser observado pela lente da consciência situacional: a informação sobre a baixa ingestão existia, o débito urinário estava registrado, a mudança do comportamento começou a aparecer.
Cada elemento isolado poderia parecer pouco expressivo. O perigo estava na dificuldade de integrá-los em uma única representação:
Aquela criança estava evoluindo para uma deterioração clínica.
Na aviação, uma tripulação precisa enxergar mais do que instrumentos.
Na saúde, uma equipe precisa enxergar mais do que números.
Nos dois ambientes, segurança exige transformar informações dispersas em significado.
O paciente não é uma fotografia
Existe uma expressão particularmente perigosa em ambientes assistenciais: “Está estável.”
Ela pode ser correta, mas precisa ser acompanhada por outra pergunta:
Estável em relação a quando?
Pacientes possuem trajetória: uma pressão arterial de 100 mmHg pode representar uma condição completamente diferente dependendo de onde começou, uma saturação ainda aparentemente aceitável pode estar caindo progressivamente, uma criança que “está apenas mais sonolenta” pode estar apresentando o primeiro sinal perceptível de uma deterioração maior, um paciente que respondeu bem a uma intervenção há trinta minutos pode já não estar respondendo agora, um dreno pode estar produzindo mais, uma dor pode ter mudado, uma extremidade pode estar mais fria, um nível de consciência pode ter se alterado discretamente, uma família pode perceber que “ele não está como sempre”.
Nenhuma dessas informações deveria ser analisada apenas como fotografia.
Consciência situacional exige observar o filme.
O estado atual importa. A direção em que ele está se modificando pode importar ainda mais.
Ninguém consegue olhar para tudo ao mesmo tempo
A história de Bertioga possui outra característica importante.
Simões não enxergou a mudança do vento porque fosse necessariamente mais experiente ou mais capaz de perceber o ambiente do que os demais. Ele a percebeu porque, naquele momento, sua função permitia que parte de sua atenção permanecesse disponível para aquilo.
Eu estava pilotando uma aeronave em uma manobra de precisão próxima à água. O operador aerotático estava concentrado na operação do puçá e da corda. Os guarda-vidas estavam envolvidos com as vítimas.
A distribuição de tarefas não representava uma limitação da equipe. Era precisamente aquilo que permitia que a equipe funcionasse.
Nenhum ser humano consegue manter atenção plena sobre todos os elementos de um ambiente complexo ao mesmo tempo.
A solução não é exigir que todos enxerguem tudo.
É organizar a equipe de maneira que aquilo que um não consegue perceber possa ser percebido por outro.
Essa lógica aparece claramente no TeamSTEPPS, programa desenvolvido para melhorar o desempenho de equipes na assistência à saúde.
A AHRQ diferencia três conceitos relacionados:
- O primeiro é o monitoramento da situação, uma habilidade individual de observar continuamente o ambiente.
- O segundo é a consciência situacional, o resultado individual de saber o que está acontecendo.
- O terceiro é o modelo mental compartilhado, resultado obtido quando integrantes da equipe mantêm consciência da situação e comunicam as informações relevantes de forma que todos consigam construir compreensão suficientemente comum do cenário.
Isso não significa que todos precisem possuir exatamente as mesmas informações: um anestesista não precisa acompanhar todos os detalhes técnicos da cirurgia, o cirurgião não precisa executar todas as funções do anestesista, o piloto não precisa assumir a função do médico, o médico não precisa pilotar, mas todos precisam compreender as informações que podem modificar a segurança da missão ou do paciente.
Uma equipe não precisa olhar para a mesma coisa. Precisa compreender a mesma realidade.
Transformar pessoas em sensores de segurança
Essa visão modifica a maneira como pensamos sobre trabalho em equipe.
A presença de várias pessoas em um ambiente não produz automaticamente mais segurança. Uma equipe inteira pode concentrar-se no mesmo problema e deixar todo o restante sem vigilância.
Vários profissionais podem possuir informações diferentes e nunca as reunir. Alguém pode perceber uma mudança e supor que os demais também perceberam. Outro pode notar uma informação discordante e considerá-la pouco importante. Um terceiro pode não querer interromper quem está executando uma tarefa crítica.
Nesse cenário, temos várias pessoas, mas não temos necessariamente um sistema de percepção.
Uma equipe começa a funcionar como sistema de segurança quando seus integrantes conseguem observar dimensões diferentes da mesma operação, identificar mudanças e atualizar uns aos outros.
Foi o que aconteceu sobre o mar naquela tarde. Simões não precisava assumir meus comandos para proteger a aeronave. Precisava continuar olhando e, quando percebeu algo importante, precisava transformar percepção individual em informação disponível para a tripulação.
Esse tema voltará mais profundamente quando tratarmos do CRM e da comunicação.
Neste momento, o aspecto essencial é outro:
Consciência situacional individual torna-se muito mais poderosa quando faz parte de uma consciência construída coletivamente.
Quatro perguntas para continuar vendo
Na assistência à saúde, o TeamSTEPPS utiliza uma ferramenta simples chamada STEP para ajudar profissionais a monitorar o cenário. A sigla organiza quatro dimensões:
- Status do paciente.
- Team members, os integrantes da equipe.
- Environment, o ambiente.
- Progress toward goal, o progresso em direção ao objetivo.
A proposta é simples: não observar apenas o paciente, mas também as condições da equipe, o ambiente em que o atendimento ocorre e se aquilo que está sendo feito continua conduzindo ao objetivo esperado: um paciente pode estar piorando, um profissional pode estar sobrecarregado, um equipamento pode apresentar problema, a UTI pode estar recebendo múltiplas emergências simultaneamente, o objetivo terapêutico pode não estar sendo alcançado, uma estratégia que parecia adequada há uma hora pode precisar ser revista.
O valor da ferramenta não está na sigla. Está na disciplina de continuar perguntando:
O que mudou?
Essa talvez seja uma das perguntas mais simples e mais importantes em qualquer ambiente de alto risco: o que mudou desde a última avaliação, o que mudou no paciente, o que mudou na meteorologia, o que mudou na equipe, o que mudou no equipamento, o que mudou na missão, o que mudou no ambiente? O que mudou na nossa capacidade de cumprir o planejamento original?
Uma situação perigosa muitas vezes não começa quando algo dramaticamente errado acontece. Começa quando alguma coisa pequena muda e ninguém atualiza o quadro.
Informação nova precisa ter o direito de destruir uma certeza antiga
Existe um desconforto natural em abandonar uma representação que parecia correta. Quanto mais familiar é uma situação, mais fácil pode ser acreditar que já sabemos o que está acontecendo. Isso acontece com pilotos, acontece com médicos, acontece com enfermeiros, acontece com comandantes, acontece com qualquer profissional experiente.
A experiência permite reconhecer padrões rapidamente e isso é extremamente valioso, mas padrões anteriores não governam a realidade presente.
É necessário deixar sempre uma porta aberta para uma informação nova.
No capítulo seguinte aprofundaremos os vieses cognitivos e veremos por que nossa mente pode defender uma interpretação mesmo quando começam a aparecer elementos contrários a ela.
Aqui, basta reconhecer um princípio anterior:
Toda percepção deve permanecer provisória diante de uma realidade que continua mudando.
Não significa trabalhar permanentemente em dúvida. Significa manter disponibilidade para atualizar aquilo que acreditamos saber.
Ver melhor também pode ser treinado
Consciência situacional não é apenas uma característica pessoal. Pode ser favorecida ou prejudicada pelo modo como o trabalho é organizado.
Briefings permitem que a equipe compreenda antecipadamente quais ameaças devem ser observadas. Procedimentos ajudam a liberar capacidade mental para aquilo que foge ao padrão. Distribuição de tarefas impede que todos concentrem atenção sobre o mesmo elemento. Cross-checks oferecem referências independentes. Sistemas de alerta podem chamar atenção para mudanças relevantes. Debriefings permitem identificar informações que estavam presentes durante uma operação, mas não foram percebidas ou compreendidas naquele momento.
Essas ferramentas já apareceram nos capítulos anteriores e voltarão com maior profundidade nos próximos. O importante aqui é compreender por que funcionam.
Elas não existem porque profissionais competentes sejam incapazes de prestar atenção. Existem porque atenção humana é limitada e a realidade pode mudar mais rapidamente do que nossa capacidade espontânea de a acompanhar.
O próprio modelo de Endsley relaciona a consciência situacional a fatores como atenção, memória de trabalho, carga de trabalho, estresse, complexidade dos sistemas e automação.
Nenhum treinamento elimina essas limitações, mas organizações maduras podem construir sistemas que as reconhecem.
Alguém precisa continuar olhando para fora
Em uma emergência, existe uma tendência compreensível de concentrar recursos sobre o problema mais evidente: uma hemorragia, uma via aérea difícil, uma pane, um alarme, uma vítima, uma alteração laboratorial.
O problema imediato exige atenção, mas alguém precisa continuar olhando para o restante do cenário.
Na cabine de uma aeronave, isso pode significar monitorar altitude, velocidade, obstáculos, tráfego e meteorologia enquanto outro tripulante executa um procedimento.
Em um centro cirúrgico, pode significar acompanhar sinais fisiológicos enquanto a atenção dos demais está concentrada no campo operatório.
Em uma UTI, pode significar perceber que o estado geral do paciente está mudando mesmo quando cada parâmetro isolado ainda parece explicável.
Em uma operação aeromédica, pode significar acompanhar simultaneamente condição clínica, combustível, meteorologia, local de pouso, segurança da cena e disponibilidade do destino.
Nenhum desses ambientes permite que uma pessoa controle tudo.
Por isso, uma pergunta apresentada no capítulo anterior ganha aqui significado ainda mais específico:
“Alguém está vendo alguma coisa que eu não estou vendo?”
No Capítulo 4, ela apareceu como ferramenta para melhorar decisões.
Neste capítulo compreendemos o porquê.
A informação necessária para atualizar a realidade pode estar nos olhos de outra pessoa.
Conclusão
Naquela operação em Bertioga, o vento não cometeu nenhum erro. Também não estava errada a avaliação que havíamos feito poucos minutos antes. Ela simplesmente havia envelhecido.
Enquanto guarda-vidas atendiam duas crianças no mar, enquanto o operador aerotático preparava uma operação delicada com o puçá e enquanto eu concentrava minha atenção na pilotagem próxima à água, o ambiente continuou mudando.
Simões percebeu a mudança. A informação atualizou a compreensão da tripulação, reposicionamos a aeronave e a missão continuou.
Nada extraordinário aconteceu depois.
Talvez essa seja justamente a parte mais importante da história: não houve acidente, não houve dano, não houve manchete. Houve apenas uma informação percebida no momento adequado e incorporada antes que uma condição potencialmente perigosa evoluísse.
No voo 759 da Air Canada, informações importantes estavam disponíveis, mas não foram suficientemente incorporadas ao quadro mental utilizado durante a aproximação.
No caso pediátrico relatado pela AHRQ, dados clínicos também estavam presentes, mas sua integração em uma trajetória de deterioração ocorreu tardiamente.
Em Bertioga, uma mudança do ambiente foi percebida por um integrante da tripulação antes que a manobra prosseguisse.
Três situações completamente diferentes.
Uma mesma pergunta:
Estamos decidindo sobre aquilo que realmente está acontecendo ou sobre aquilo que acreditamos que ainda esteja acontecendo?
Consciência situacional é a capacidade de manter essas duas coisas o mais próximas possível: perceber, compreender, projetar, e atualizar, sempre, porque a realidade não permanece parada enquanto pensamos sobre ela.
Uma decisão somente pode ser tão segura quanto a realidade que conseguimos enxergar.
E, às vezes, salvar uma vida começa simplesmente quando alguém percebe que alguma coisa mudou.
Lições da Aviação:
- Consciência situacional não significa apenas estar atento. Significa perceber informações relevantes, compreender seu significado e antecipar sua possível evolução.
- Informações corretas podem tornar-se perigosamente desatualizadas em ambientes dinâmicos.
- O modelo mental precisa ser permanentemente confrontado com a realidade.
- Perceber um dado não significa necessariamente compreender sua importância.
- Equipes aumentam a segurança quando diferentes integrantes observam dimensões diferentes da mesma operação.
- Nenhum profissional consegue perceber sozinho todos os elementos de um sistema complexo.
- Uma informação nova precisa ser capaz de modificar um plano construído com informações antigas.
- Tendências frequentemente revelam mais do que valores isolados.
- Quando a realidade contradiz nosso modelo mental, é o modelo mental que precisa mudar.
- Alguém precisa continuar observando o cenário enquanto os demais executam a tarefa principal.
Aplicação na Saúde:
- Reavaliar pacientes após mudanças clínicas, intervenções ou períodos relevantes de evolução.
- Observar tendências e trajetórias, não apenas valores isolados.
- Perguntar explicitamente o que mudou desde a última avaliação.
- Integrar informações de médicos, enfermagem, fisioterapia, outros profissionais, pacientes e familiares.
- Reconhecer pacientes e familiares como fontes importantes de percepção de mudanças.
- Criar mecanismos para que alterações relevantes sejam compartilhadas rapidamente com toda a equipe.
- Distribuir funções durante situações críticas para evitar que todos concentrem atenção sobre o mesmo problema.
- Reavaliar periodicamente se a estratégia terapêutica continua produzindo o resultado esperado.
- Procurar sinais que não se encaixam na interpretação atual da situação.
- Utilizar ferramentas de monitoramento que incluam paciente, equipe, ambiente e progresso em direção aos objetivos.
- Diante de uma informação inesperada, considerar não apenas se ela cabe na explicação existente, mas se a própria explicação precisa ser revista.
Reflexão para o leitor:
- Quando foi a última vez que você tomou uma decisão correta com base em uma informação que já estava desatualizada?
- Sua equipe observa apenas o estado atual ou também a direção em que a situação está evoluindo?
- Em uma situação crítica, alguém continua observando o cenário enquanto os demais resolvem o problema imediato?
- Quem, em sua equipe, está olhando para aquilo que você não consegue observar enquanto executa sua própria tarefa?
- Quando alguém percebe uma mudança, essa informação chega rapidamente a quem precisa decidir?
- Sua organização trata informação discordante como oportunidade de atualização ou como obstáculo ao plano?
- Pacientes e familiares são reconhecidos como participantes capazes de perceber mudanças importantes?
- Quantas informações consideradas verdadeiras neste momento poderiam já não representar a realidade?
- Sua equipe sabe responder, a qualquer momento, a uma pergunta aparentemente simples: o que mudou?
