Alagoas – Criado por meio da Lei nº 9.390 de 25 de outubro de 2024, o Departamento Estadual de Aviação (DEA) se constitui em uma nova e estratégica unidade voltada para a gestão integrada dos recursos aéreos do Governo de Alagoas. Com foco na segurança, eficiência e agilidade, o DEA representa um marco no desenvolvimento da aviação pública alagoana, no atendimento às demandas da população e no fortalecimento das operações das secretarias de Segurança Pública (SSP) e da Saúde (Sesau).
H135 da Segurança Pública de Alagoas está em fase final para entrega oficial.. Foto: @gabrielll_ spotter.
Com mais de 19 mil atendimentos Salva Mais completa um ano de atividade. Foto: Agencia Alagoas
O helicóptero Koala é adaptado para atuar em resgates complexos, operando com equipamentos de suporte avançado de vida. Foto: Marco Antônio - Ascom Sesau.
O avião Baron é adaptado com equipamentos específicos para o transporte aeromédico. Foto: Marco Antônio - Ascom Sesau.
Além disso, o DEA é o órgão responsável por gerir, operar, manter e fiscalizar todas as aeronaves pertencentes ao Governo, consolidando uma estrutura unificada para a aviação estatal. Sua frota, composta por aeronaves de asas fixas e rotativas, está preparada para atender múltiplas funções, como transporte de autoridades, apoio à segurança pública, resgate aeromédico, combate a incêndios florestais e suporte à Defesa Civil.
Segurança nas operações
“Para o DEA, a segurança operacional é prioridade. Neste sentido, publicamos no Diário Oficial o Manual de Operações (MOP), que padroniza todas as atividades operacionais desempenhadas pelo Departamento. O documento dispõe de sistemas avançados de gestão de riscos, treinamento e capacitação dos nossos profissionais, incluindo pilotos, mecânicos e operadores especializados”, explicou o coronel André Madeiro, diretor-presidente do DEA.
De acordo com ele, o DEA também conta com um Conselho Operacional de Voo, formado por profissionais experientes. “Esse conselho é responsável pelo planejamento das operações aéreas e pela implementação de práticas que asseguram a excelência em todas as missões, seja em ações da Segurança Pública ou em missões de busca e salvamento, terrestre ou aquático”, disse Madeiro.
Aeroportos e helipontos
Além da operação da frota, o departamento também é responsável pela administração de aeroportos, helipontos e demais infraestruturas aeronáuticas do Estado. Com uma gestão eficiente e transparente, a Diretoria Administrativa e Financeira do DEA busca garantir a aplicação responsável dos recursos públicos, promovendo a otimização dos investimentos na aviação estadual.
O Departamento Estadual de Aviação posiciona Alagoas entre os estados que reconhecem o papel estratégico da aviação no desenvolvimento regional e no atendimento das necessidades da população.
Departamento Estadual de Aviação de Alagoas inova na segurança e eficiência na gestão de recursos aéreos.
Distrito Federal – O Ministério da Saúde (MS) publicou a Portaria Nº 466/20 no Diário Oficial da União de 23 de março de 2020, habilitando a Unidade Móvel Aérea (Aeromédico) do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal, que atua integrado com o Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU 192).
O Serviço Unificado de Atendimento Pré-Hospitalar (SUAPH) do DF é resultado da Portaria Conjunta Nº 40 de 2018, instituída entre a Secretaria Estadual de Saúde e o Corpo de Bombeiros Militar do DF.
A portaria do MS que habilitou o helicóptero EC135 T2 (Resgate 03) do Corpo de Bombeiros Militar, que atua integrado com o SAMU 192, definiu o repasse anual de R$ 462.000,00. Além disso, a portaria redefiniu o custeio da Central de Regulação das Urgências (CRU) do DF e estabeleceu recursos no montante anual de R$ 2.083.200,00.
No total serão repassados anualmente o valor de R$ 2.545.200,00, a ser incorporado ao limite financeiro de Média e Alta Complexidade (MAC), do Distrito Federal.
Em novembro de 2014 a Aviação de Segurança Pública experimentou uma inovação, trata-se da ENAVSEG 2014 que se realizou na Cidade de Fortaleza – CE.
Nesse evento tive a oportunidade de participar como palestrante, mas aproveitei muito com a oportunidade de assistir às apresentações de diversos temas que afligem as OASP no Brasil.
Durante um dos intervalos para o merecido coffee break, um de nossos colegas indagou o fato de não se falar em Segurança Operacional no evento, sendo mais específico, foi usado o termo “segurança de voo”. Naquele momento pedi licença para contestar a afirmação, pois, em minha opinião, só se falou em segurança operacional durante a ENAVSEG. Diante da dúvida aventurada, vejo como interessante destacar alguns tópicos debatidos para fundamentar o minha apreciação.
Foi apresentada a radiografia das OASP no Brasil, tratando dos assuntos às tem angustiado na prática. Percebemos que quase metade dos nossos tripulantes opera sem EPI completo e que, no máximo, 2% do orçamento das Organizações Aéreas de Segurança Pública são destinados ao treinamento de seu efetivo. Acredito serem matérias ligadas à Segurança Operacional e que necessitam de atenção, recebendo o que chamamos de choque de gestão.
Algumas OASP não possuem estrutura formal definida, carentes de setores que cuidem da formação de pessoas, operações, logística e segurança operacional. Verificou-se que Instituições que atuam em um cenário crítico da Segurança Pública e Defesa Civil, operam em bases não homologadas ou sequer tem onde guardar suas aeronaves. Na mesma linha, também, não possuem caminhões de abastecimento e outros equipamentos necessários para que se ofereçam um serviço de excelência ao cidadão.
Ficou elucidado que ainda veremos pilotos novos operando aeronaves antigas e que a capacidade de reposição da força de trabalho especializada não está acompanhando a evasão em razão de tempo de serviço ou outros aspectos. Isso dependerá de gestão focada em objetivos bem definidos, para que sejam mitigados os impactos sobre o setor operacional.
A padronização de procedimentos operacionais e de apoio, nas OASP, mostrou-se anêmica, levando-nos a crer em práticas individuais como base dos processos produtivos, o que certamente aumenta as possibilidades de erro.
O registro de informações também é item de preocupação, pois, o planejamento dependerá de uma análise situacional da OASP em relação ao ambiente interno e externo em que atua. Há necessidade de controle sobre informações referentes às operações, manutenção aeronáutica, logística, finanças e pessoas. Somente assim poderão ser identificadas as forças, oportunidades, fraquezas e ameaças que envolvem o setor, subsidiando a estratégia.
2. Missão e Cooperação
Estamos certos de que a reflexão em torno de todos os assuntos tratados é responsabilidade que devemos assumir, procurando reverter os indicadores para uma perspectiva positiva e sustentável para os próximos anos.
Concito aos colegas que troquem a teoria pela prática e tenham na Gestão um instrumento forte para a garantia da segurança operacional de nossas Instituições, pois, construirá um ambiente favorável para as ações corretivas a serem aplicadas a todas as não conformidades identificadas.
Planejar é lançar um desafio para si mesmo, é a busca de um objetivo para que se proporcione uma situação melhor do que aquela que está sendo vivida. Todos são gestores, independente da função ou papel que exerçam, a diferença está em ser ou não um bom gestor. Faça a opção por um ambiente melhor de trabalho, favorável ao refinamento de métodos, incentivando a participação de dos colaboradores, desde a mais simples tarefa até a mais complexa, lembrando que todos são importantes.
A cooperação entre as diversas OASP na difusão do conhecimento, poderá facilitar esse processo de inovação. O problema que uma Organização enfrenta, já pode ter sido resolvido por outra e a solução aplicada pode se apresentar como opção eficiente, evitando que reflexos indesejados se estabeleçam por muito tempo. Recomendo que apliquem o Federalismo Solidário (BARRETO, BENI, 2013), em todos os níveis possíveis, estabelecendo a integração em favor de um desenvolvimento contínuo e positivo para as OASP.
3. Conclusões
Encerramos os trabalhos na ENAVSEG 2014 certos de um caminho a ser seguido, pois, tratamos de temas importantes e que refletem diretamente na qualidade e segurança de nossas operações aéreas de segurança pública e defesa civil. A teoria é de conhecimento geral e agora os desafios também foram propostos, passemos então à ação e sejamos combativos com todas as inconformidades que testemunharmos no dia a dia!
Uma OASP não será grande pela estrutura física que possui, mas pela capacidade de empregar seus recursos em favor do interesse público e na defesa do cidadão. Sugiro o investimento nas pessoas, na força de trabalho, como o primeiro passo para o sucesso, orientando-as com projetos sólidos, sedimentados em uma gestão vitoriosa.
Bons voos, com boa gestão!
4. Autor
BARACHO, Marcus Vinícius de Sousa: Bacharel em Direito, Incentivador da aplicação dos Conceitos de Gestão de Qualidade na Aviação de Segurança Pública e Defesa Civil, Piloto Policial do Grupamento de Radiopatrulha Aérea da Polícia Militar do Estado de São Paulo. São Paulo/SP, 2015.
Vivendo um processo de ampla expansão no Brasil, a Aviação de Segurança Pública se depara também com as dificuldades na gestão da formação de sua Força de Trabalho. Potencializando tais obstáculos, segue a legislação brasileira, no setor aeronáutico, que também se moderniza, buscando acompanhar os padrões estabelecidos pela ICAO.
A formação e treinamento de pilotos para atuarem nas OASP passa a ser uma questão estratégica, pois, demora-se muito mais para a preparação desse profissional que deve ser altamente qualificado, do que a aquisição de aeronaves.
As OASP devem se preocupar também com sua capacidade de suprir a evasão de pilotos policiais, que naturalmente ocorre, por diversas razões (aposentadoria, doença, transferência, morte….), buscando garantir a operacionalidade da Organização.
Trata-se então de um modelo de gestão que cada OASP deverá identificar e estabelecer para que, dentro de uma análise de seu ambiente interno e externo, faça da capacitação de pilotos um de seus itens de planejamento.
Claro que as normas ANAC, que tratam do tema, devem ser consideradas e aplicadas, atuando como instrumentos de melhoria de práticas, sendo inaceitável a informalidade no setor de instrução aérea das OASP.
Esse estudo mostra como um Centro de Treinamento de Aviação, pode servir como instrumento de gestão da formação e treinamento de pilotos policiais. Faz um apanhado histórico na Aviação da Força Pública do Estado de São Paulo, demonstrando o tratamento estratégico que sempre foi dado ao tema, desde 1913 e mesmo em momentos de grande crise social.
Considera a experiência que o GRPAe-SP, viveu e tem vivido nos últimos trinta anos.
Marcus Vinícius Baracho de Sousa, é Mestre em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública, piloto policial do Grupamento de Radiopatrulha Aérea, Instrutor de Voo, Bacharel em Direito e incentivador da aplicação dos conceitos de Gestão na Aviação de Segurança Pública.
Cap PM Marcus Vinicius BARACHO de Sousa Grupamento de Radiopatrulha Aérea da PMESP
O trabalho de Gestores e Colaboradores das OASP pelo Brasil integra uma realidade de dinamismo, mudanças rápidas e impactantes, somado a elevada complexidade.
Hoje o Brasil conta com mais de 45 OASP atuando em diversos Estados e Cidades, cuja principal missão é potencializar atividades de Segurança Pública (no sentido amplo do termo), preservando vidas, meio ambiente e o patrimônio. Resguardadas as diferenças e características de cada Organização, em geral, é essa a razão de sua existência.
Dada à importância da Missão das OASP que inegavelmente salvam vidas, diariamente, notam-se grandes dificuldades no desenvolvimento de seus processos produtivos e de apoio, seja na gestão de pessoas, logística e operacionalidade.
Tais obstáculos que invariavelmente ocorrem, estariam relacionados aos elevados custos, comuns à atividade aérea?
A relação custo x benefício de se ter uma aeronave justificaria os entraves que enfrentam as OASP?
Buscando uma reflexão sobre o tema, avulto o fenômeno da FRAGMENTAÇÃO DA MISSÃO, o qual pode contribuir para a estagnação ou até involução de tais Organizações, sendo causadora de grande parcela das dificuldades e obstáculos que se apresentam rotineiramente.
Os efeitos desse processo de fragmentação podem ocorrer de forma diminuta, lenta, mas progressiva até o ponto de comprometer a qualidade de serviços prestados à sociedade.
A fragmentação da missão é resultado de ações desordenadas, sem conteúdo e carente de lógica, considerando o planejamento, estratégias, projetos e objetivos. Trata-se de total falta de profundidade nas análises dos ambientes interno e externo que integram as OASP, com o comprometimento de sua existência.
Dessa forma, a fragmentação impõe o distanciamento de uma OASP em relação a sua verdadeira missão organizacional, entorpecendo suas atividades e os resultados. Na mesma medida, os planejamentos também se afastam dos objetivos institucionais, gerando desorientação e letargia.
Verifica-se com a fragmentação da missão um acúmulo de obrigações, acima da capacidade que a OASP tem de atender, dificultando o seu aprimoramento e a melhoria do serviço operacional. Tal amontoamento de tarefas, algumas dispersas em relação à missão, levará a compressão de tempo no processo de decisão e consequente deficiência na avaliação de prioridades e emprego de recursos.
Ao longo do tempo, a exposição aos efeitos de fatores fragmentadores, causa ineficiência nos processos produtivos, e o aumento da ocorrência de não conformidades operacionais e administrativas, provocando insegurança e desmotivação na força de trabalho.
A confiança dos usuários dos serviços das OASP é outra vítima da fragmentação. São partes interessadas que têm suas demandas operacionais mal compreendidas, e não atendidas em conformidade com suas necessidades e expectativas, decorrente de avaliação infectada.
Destacados alguns aspectos da fragmentação da missãode uma OASP, percebe-se a dispersão de energia e enfraquecimento das ações que podem direcionar aos objetivos principais.
Qualquer circunstância que se apresente de forma recorrente, e que não agregue valor ou deforme a missão organizacional, pode ser considerada fator fragmentador e carece de acompanhamento e análise institucional, para que se definam medidas neutralizadoras.
Breve apresentaremos ações preventivas e saneadoras do fenômeno, sugerindo caminhos para que os Gestores e Colaboradores possam eliminar ou mitigar os efeitos da Fragmentação da Missão das OASP.
Qualquer ambiente de trabalho em que orientação e supervisão são necessárias para se completar tarefas, atender clientes e cumprir prazos exige um gestor eficaz. Um supervisor competente sabe como se comunicar de forma eficaz, solucionar problemas e motivar os colaboradores.
Para ser um bom líder e maximizar o desempenho da equipe, o profissional deverá conhecer os pontos fortes dos colaboradores, assim como as áreas que ainda precisam de mais desenvolvimento. Além disso, precisará de um conjunto claro de expectativas e objetivos.
Algumas características desejáveis no supervisor:
Planejamento das atividades diárias e futuras, estabelecendo prioridades;
Agir como exemplo;
Conhecer e divulgar as atividades críticas, às quais deverão ser supervisionadas incondicionalmente;
Orientar, motivar e influenciar;
Dar feedback, utilizando a cultura justa se aplicável;
Auxiliar na solução de problemas e dificuldades;
Os bons resultados são bônus da equipe, mas os maus resultados são ônus do supervisor.
Desenvolvimento da consciência e responsabilidade nos colaboradores
Desenvolver a consciência é algo que se adquire com o tempo. Para isso, utilizamos nossos cinco sentidos para alimentar essa consciência. Um exemplo disso é quando começamos a aprender a atravessar uma rua. Quando pequenos, costumamos estar de mão dadas com alguém durante a travessia. Gradualmente, utilizamos nossos sensores (olhando e ouvindo o movimento dos carros) para “calibrar” o procedimento correto e seguro para se atravessar uma rua.
Ou seja, não basta ver e ouvir, mas compreender os sistemas, as interações e a dinâmica entre as coisas e pessoas. Nesse sentido, o supervisor deve gerar um ambiente em que os seus subordinados aumentem suas capacidades sensoriais e capturem todas as interações “homem x meio x máquina”, de modo a identificar os riscos na operação, elevando assim sua consciência e alerta situacional. Consequentemente aumentando a segurança operacional.
Como fazer com que sua equipe aumente a capacidade sensorial
Promova um ambiente participativo e incentive os colaboradores a serem questionadores ao realizar as atividades, pois respostas auto geradas são mais abundantes do que as informações recebidas prontas. Para ilustrar, podemos utilizar um exemplo da aviação:
Helicóptero realizando resgate com o uso do guincho. Foto: AP / PTI.
De que forma aumentar estas acuidades?
Para as duas situações ao lado, podemos realizar os seguintes questionamentos:
Qual é o modelo da aeronave?
Fui treinado no modelo?
Já realizei este serviço antes?
Conheço todas as ferramentas a serem utilizadas?
Conheço todos os riscos?
Mecânicos realizando inspeção no helicóptero. Foto: Airbus.
Com relação a adquirir responsabilidade, infelizmente a maioria das pessoas aprende o que é certo depois que algo deu errado. Aprendem na “DOR”. Fazem uma aposta sobre o risco que estão correndo. Nesse contexto, os supervisores devem ficar atentos ao não cumprimento de procedimentos, orientando e treinando sobre os desvios.
O supervisor também deve gerar um ambiente contrário à complacência, onde todos se vigiam, cuidando uns dos outros, de forma a manter um local livre de acidentes. O supervisor deve também deixar claro as responsabilidades de cada um no exercício de suas atividades e as possíveis consequências quando algo der errado.
A presença dos supervisores na área de trabalho
É extremamente recomendável que os supervisores destinem parte do seu tempo não só para acompanhar, mas também participar das rotinas de trabalho da equipe. Tal atitude tem se mostrado muito eficaz na prevenção de acidentes de trabalho e também na otimização da produção.
É muito importante saber quem são os colaboradores, o que os motiva ou desmotiva. Saber como eles estão, como estão seus filhos ou como está a saúde de cada um. Se a equipe perceber que o supervisor se preocupa mais com eles que com a carga horária, eles farão o que for necessário para desenvolver um bom trabalho.
Um bom líder deve estar sempre procurando novas formas de desafiar a equipe e a si mesmo. Mas isso não significa sobrecarregar a equipe ou assumir responsabilidades demais, mas, sim, sair da zona de conforto.
A Importância da comunicação no processo de gestão
Comunicar-se de forma eficaz é fundamental para uma boa liderança. O gestor deve comunicar suas expectativas com clareza, seja para explicar um projeto ou para falar sobre as políticas da empresa.
A boa comunicação envolve saber ouvir além de falar. Portanto, deve-se estar aberto a ouvir qualquer sugestão da equipe. Quando o supervisor dá atenção aos funcionários, eles se sentem respeitados e tornam-se mais dispostos a seguir suas orientações. Ordens estritas e a falta de escuta podem acabar com a motivação e o compromisso da equipe.
É extremamente válida a realização de reuniões regulares com os colaboradores para que se possa abordar projetos em andamento, ouvir queixas e realizações, discutir os sucessos da equipe e pensar em solução para novos problemas.
A figura abaixo (Richard Witheley), apresenta, em percentuais, o quanto cada nível dentro de uma organização conhece dos problemas.
O GERENTE MINUTO: Como tomar decisões rápidas
Para ser um gerente – minuto devem-se levar em conta três aspectos:
No primeiro caso, o gerente deve orientar seus gerenciados a escreverem, em uma folha de papel, os objetivos comuns a serem alcançados.
Por sua vez, o elogio minuto é de extrema importância, pois, para que uma empresa prospere, é necessário que os colaboradores recebam o devido reconhecimento pelo desempenho.
O terceiro fator consiste na atitude do gerente em relação aos colaboradores quando ocorre algo de errado. O colaborador deve ser informado que será avisado quando tiver desempenhando mal suas tarefas e, em seguida, o gerente já deve dar a repreensão minuto falando com clareza à pessoa, sem desvalorizá-la, mas sim a incentivando a melhorar em suas atividades.
Também é importante que o gerente fique em silêncio durante um pequeno período de tempo para que o colaborador perceba a importância de que o mesmo erro não volte a ocorrer.
Fontes e Referências:
Safety News Nº 22 – LÍDER Aviação.
Livro “O Gerente Minuto” – Kenneth Blanchard, Ph.D. Dr. Spencer Johnson, M.D.
Tocantins – Servidores do Centro Integrado de Operações Aéreas (CIOPAer/TO) participam de treinamento em Gestão e Fiscalização de Contratos. Na Aviação de Segurança Pública existem três importantes contratos oriundos de processos licitatórios, conhecidos como o tripé da aviação:
manutenção de helicóptero,
seguro aeronáutico, e
contrato de combustível de aviação.
Servidores do CIOPAer participam de treinamento em Gestão e Fiscalização de Contratos. As aulas são ministradas pela professora Antonieta Pereira Vieira.
A elaboração de projetos, a fiscalização e gestão dos contratos é de responsabilidade dos pilotos da unidade. Para isso, os pilotos precisam ter muito conhecimento, para juntamente com as áreas de compras, realizar o fluxo processual com mais celeridade, probidade e eficiência necessária para administração pública.
O objetivo é conciliar o conhecimento técnico específico da aviação com o administrativo, pois “fazer voar é o mais difícil”. O treinamento foi disponibilizado pela Secretaria da Segurança Pública do Estado do Tocantins, possui carga horária de 32 horas e está sendo realizado no prédio da faculdade Unicesumar, no centro de Palmas, TO. As aulas são ministradas pela professora Antonieta Pereira Vieira.
Servidores do CIOPAer participam de treinamento em Gestão e Fiscalização de Contratos
Ceará – Na sexta-feira (26) aconteceu na cidade de Fortaleza (CE) o Seminário sobre Gestão de Frota e Segurança para a Aviação de Segurança Pública. O evento foi promovido pela empresa Safran e teve o apoio da Coordenadoria Integrada de Operações Aéreas (CIOPAer) do Ceará.
Abertura do evento com François Haas, Presidente da Safran no Brasil. Foto: Eduardo Alexandre Beni.
Participaram do evento cerca de 80 gestores da Aviação de Segurança Pública. François Haas, presidente da Safran no Brasil fez a abertura do seminário dizendo sobre a importância da integração entre os órgãos e agradeceu a participação dos gestores no evento.
Durante o evento foram programadas visitas ao CIOPAer para conhecer suas instalações, seu simulador de voo e suas aeronaves.
O seminário contou ainda com exposições de equipamentos, como os sistemas de optrônicos portáteis (binóculos multifunção) da Safran Electronics & Defense, G.P.U portátil (bateria de emergência leve) da StartStick fornecido pela empresa ATA-Equipamentos para Manutenção e o VANT Orbite 2 da empresa israelense Aeronautics.
Exposição do VANT Orbite 2 da Aeronautics, empresa israelense. Foto: Eduardo Alexandre Beni.
A primeira palestra do dia foi ministrada pelo Professor Roberto Pimenta da Fundação Getúlio Vargas e abordou o terma “Gestão Pública Moderna”. Em sua palestra falou sobre os modelos de gestão e deu destaque à organização em rede.
Durante sua apresentação disse que “o modelo de administração adotado vai depender da tarefa que irá realizar, ou seja, para os processos de manutenção de aeronaves, por sua complexidade, o modelo ideal é o burocrático, por isso não há modelo bom ou ruim, mas aquele que se adéqua melhor a sua tarefa. Foi uma brilhante exposição sobre gestão.
Roberto Pimenta da FGV em sua apresentação. Foto: Eduardo Alexandre Beni.
Na sequência foi ministrada palestra sobre “Metodologia de Gestão de Eventos Técnicos relacionados à Segurança de Voo” por Ronaldo Nogueira, engenheiro de serviços da Safran.
Roberto falou de alguns indicadores da Safran. A empresa possui 6.500 funcionários no mundo, 2.500 clientes em 155 países, 32% de participação no mercado mundial, 984 motores produzidos e 1.499 motores reparados.
Além disso, Ronaldo abordou que a Safran tem como objetivo reduzir em 50% a taxa de apagamentos não comandados de motor em voo até 2020 e que a empresa adota conceitos de segurança de voo desde 2005.
Ronaldo Nogueira da Safran em sua apresentação. Foto: Eduardo Alexandre Beni.
Logo em seguida ocorreu a primeira mesa de debate com a participação da Dra. Livia Azevedo da Safran, Maj PM Marcelo Hideki Nanya da Polícia Militar de São Paulo, Janaína de Cássia da Polícia Civil de São Paulo e como mediador Marcelo Madruga da Safran. O tema foi “Aspectos legais, financeiros e processuais na gestão pública de frota“.
As discussões giraram em torno do novo modelo de contratação, denominado SBH – Support by the Hour, que consiste basicamente na contratação de serviços de manutenção dos motores Safran, gerenciados com medição por hora de voo, em detrimento do modelo tradicional que é o Time & Material (T&M), cuja característica do serviço é sua medição pelo valor do homem-hora e fornecimento de peças.
Foram abordadas as vantagens do modelo do SBH pois, segundo os participantes, ele propicia previsibilidade e aumenta a disponibilidade da frota. Esses serviços foram contratados pela Polícia Militar e pela Polícia Civil de São Paulo por inexibilidade de licitação, tendo em vista que a Safran é a fabricante dos motores e possui a exclusividade desse novo modelo de manutenção. Segundo a Safran o modelo SBH possui flexibilidade e pode adequar-se às necessidades do operador e da legislação.
Mesa de debate sobre Aspectos legais, financeiros e processuais na gestão pública de frota. Foto: Eduardo Alexandre Beni.
A manhã foi finalizada como uma apresentação do Delegado de Polícia Civil Aristóteles Tavares Leite, Coordenador da Coordenadoria Integrada de Operações Aéreas do Estado do Ceará (CIOPAer). Tavares falou sobre a história da CIOPAer, as aeronaves denominadas “Fênix” que operaram e sobre as vantagens e desvantagens da gestão integrada. A CIOPAer possui em sua frota um avião Cessna 210 Centurion II, dois AS350B2 (Esquilo), três EC145 e um EC135 e realizam manutenções até 150 horas.
A unidade possui, além de sua sede em Fortaleza, duas bases destacadas, uma em Juazeiro do Norte com um EC 145 e outra em Sobral com um AS350B2. Como o aeroporto de Fortaleza foi privatizado recentemente, a CIOPAer busca uma nova área para suas operações. Outra novidade é que a partir de março de 2018 devem receber as novas aeronaves adquiridas. São dois H135 Helionix e serão os primeiros helicópteros desse modelo no Brasil.
Delegado Tavares da CIOPAer em sua apresentação. Foto: Eduardo Alexandre Beni.
Os trabalhos foram retomados a tarde com apresentação do Cel Res PM Ricardo Gambaroni e do Cel PM Carlos Eduardo Falconi, comandante do GRPAe, sobre a experiência de São Paulo na “Gestão de Frota da PM”.
Abordaram a complexidade das operações realizadas pela Polícia Militar de São Paulo e da necessidade da frota possuir disponibilidade para apoiar as diversas operações realizadas no Estado. São 104 Batalhões territoriais que a PM possui e o Grupamento Aéreo apoia essas unidades. Em mais de 32 anos de operações aéreas já são mais de 120.000 horas voadas em cerca de 250.000 missões. O GRPAe conta com 11 Bases, 13 hangares, um efetivo de 513 policiais e mais de 100 pilotos.
Reafirmaram a importância do modelo SBH da Safran na manutenção dos 24 motores que equipam os 23 AS350 (esquilos) da PM, incluindo um motor reserva.
Cel PM Falconi do GRPAe em sua apresentação. Foto: Eduardo Alexandre Beni.
Em seguida mais uma mesa de debate com a participação do Ten Cel PM Renato, Comandante do GRAer da PM da Bahia, do Ten Cel PM Borges, subsecretário da Casa Militar do Espírito Santo, do Maj PM Moyses, chefe da manutenção do GRPAe da PM de São Paulo e do Ten Cel Res PM Gonçalves da PM do Distrito Federal e como mediador Marcelo Madruga da Safran.
O tema foi “Gestão pública de frota“. Cada um deles fez uma apresentação sobre a gestão de suas frotas sob o enfoque do modelo SBH – Support by the Hour da Safran. Abordaram as dificuldades iniciais sobre o entendimento desse novo modelo e adequação dele a legislação e apresentaram os benefícios percebidos no dia-a-dia depois da contratação.
Mesa de debate sobre Gestão de Frota. Foto: Eduardo Alexandre Beni.
Finalizando as palestras, houve apresentação de Roberto Pagano da empresa Safran sobre “O programa SBH no Brasil”. Atualmente existem no país cerca de 274 motores Safran e 40 contratos no modelo SBH, sendo que destes, 9 contratos são com Organizações Aéreas de Segurança Pública com 51 motores.
Detran do DF, NOTAer ES, CTA do MA, GRPAe da PMESP, GRAer da PMBA, BPMOA da PMPR, GRAESP do PA, SAT da PCESP e BOA do CBMMG já possuem esse contrato de prestação de serviço. Pagano reafirmou que esse modelo propicia previsibilidade, gestão de mão de obra, redução de estoque e redução de custos logísticos.
Roberto Pagano da Safran em sua apresentação. Foto: Eduardo Alexandre Beni.
Ao final das palestras houve um momento de homenagens aos gestores da Aviação de Segurança Pública que adotaram modelos de gestão de frota que priorizam a segurança e a disponibilidade de suas aeronaves e em seguida o evento foi encerrado por François Haas, presidente da Safran no Brasil.
François agradeceu a presença dos gestores da Aviação de Segurança Pública e disse sobre a importância de uma melhor gestão nos recursos disponíveis para gerir uma frota em operações complexas e que necessitam de segurança e de disponibilidade.
Também abordou da importância desses eventos que reúnem profissionais da Aviação de Segurança Pública, por isso no dias 13 a 15 de setembro acontecerá o Encontro Nacional de Aviação de Segurança Pública na cidade de Goiânia (GO).
François Haas, presidente da Safran no Brasil, encerrando o evento: Foto: Eduardo Alexandre Beni.
Ten Cel Josilei Gonçalves de Freitas da Aviação de Segurança Pública.
MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA
Capitão da Polícia Militar de São Paulo
Se não forem levadas à extinção pelas pessoas, as Instituições tendem a existir por muitos anos. Essa afirmativa encontra força na ideia de que são as pessoas as principais protagonistas da história de qualquer Organização.
Então de pouco adianta uma liderança sem o foco na gestão participativa, pois, gestores que não se prepararam vêm perdendo a oportunidade de conduzir seus colaboradores para a conquista de objetivos claros e alinhados a uma missão organizacional, e tão logo se afastam da liderança, constatam suas obras desconstruídas, descontinuadas e suas iniciativas apagadas.
Isso ocorre porque as ações realizadas sem base institucional se mostram fragilizadas e rapidamente, são rechaçadas pela Administração seguinte e assim por diante vai seguindo o processo de tolerar a gestão egocêntrica anterior e rebater seus efeitos, quando é trocado o corpo gestor.
Somente quando as iniciativas são claras e planejadas dentro dos interesses institucionais, essas conseguem prosperar no tempo, sendo aceitas sem perceber, pelos funcionários que raramente se lembram de quem realmente as viabilizou, porque tais empreendimentos chegam como resultado de processos que envolveram todos, independente do setor em que trabalham.
Em resumo, as Corporações Públicas ou Privadas, são constituídas de pessoas, que são os ativos principais e dessa forma devem ser encaradas. O gestor que não considera os colaboradores em seus projetos, raramente consegue sucesso ou sedimenta realizações que perdurem ao longo do tempo.
É preciso, rapidamente, abandonar o “BOM PARA MIM!” e implantar o “BOM PARA TODOS!”.
LUIS ANTONIO MARTINS Trabalho de Conclusão de curso de pósgraduação
em Gestão de Manutenção de Aeronaves – Estácio de Sá, sob orientação da professora Karina.
Atualmente a manutenção aeronáutica tem um difícil dilema: como se alinhar à Política Nacional de Resíduos Sólidos, instituída pela Lei 12.305/2010, visto que, não há, no momento, alguma legislação aeronáutica que obrigue ou recomende às oficinas e hangares de manutenção em fazer o descarte de resíduos sólidos de forma correta,
segura e honesta.
Da mesma forma, enquanto se verifica ausência de regulação, por parte da ANAC, órgão federal regulador do mercado de aviação civil, o Ministério de Meio Ambiente coloca diversas legislações visando determinar que o responsável pela geração dos resíduos, também seja o responsável pela sua destinação final.
Alinhado nessa ideia, o Decreto 7.404, de 2010, regulamentou o Plano Nacional de Resíduos Sólidos e, com ele, o sistema de logística reversa e da responsabilidade compartilhada. Os agentes geradores dos produtos e, os consumidores, que criam os resíduos são responsáveis pelo ciclo completo de vida dos mesmos.
Nesse ecossistema, temos as oficinas e hangares de manutenção, protagonistas na geração de resíduos perigosos, tais como: óleos lubrificantes usados, panos e estopas contaminados, produtos eletroeletrônicos e seus componentes inservíveis, pilhas e baterias.
Assim, a gestão correta desse “lixo” se torna uma condição sine qua non para que a manutenção de
aeronaves se alinhe ao pensamento atual e inquestionável de preservação do meio ambiente e da economia sustentável.
Palavras-chave:Gestão – Meio Ambiente – Resíduos Sólidos – Manutenção de Aeronaves
Major PMESP Oscar Ferreira do Carmo
Grupamento de Radiopatrulha Aérea/PMESP
Comandante da BRPAe Ribeirão Preto
Empresas e governo sofrem pressão da sociedade para se aperfeiçoar e oferecer melhores serviços. Deixar de observar essa cobrança e não desenvolver conhecimento e capacidade pode tornar a organização obsoleta e levar à perda de espaço de mercado.
Toda organização aérea tem uma coleção de processos, mas que poucos conhecem de ponta a ponta. A grande maioria lida apenas com parte deles.
Com o olhar na geração de valor ao cliente e nas melhorias das questões organizacionais, a busca por soluções gerenciais atrativas para a conjunção desses objetivos tem sido direcionada para o gerenciamento dos processos de negócio, do inglês, Business Process Management – BPM (Santos et al, 2014).
A gestão de processos precisa do patrocínio da alta administração da organização. Ela pretende aperfeiçoar e harmonizar das operações, a partir de uma perspectiva interfuncional, ou seja, transpassando as cadeias hierárquicas e de controle em “silos”, para o gerenciamento horizontal, buscando menos perdas de tempo e material, eliminando defeitos e a frustração dos clientes.
Com uma visão holística de organizar, estruturar e guiar a organização, o BPM envolve abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas, integrando-as e evitando usos isolados, enfim criando uma cultura de processos, reconhecendo o papel-chave das pessoas na entrega de valor aos clientes, utilizando suas habilidades, motivação e conhecimento.
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Modelagem de processos de negócio
Um bom início para a gestão de processos é entender como seus processos estão hoje, para então aperfeiçoá-los. A modelagem pode ajudar na visualização gráfica do seu processo.
“A modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos” ABPMP (2013). Com a modelagem é possível se demonstrar o processo de ponta a ponta ou uma porção dele.
A intenção de modelar o processo é permitir uma gama de funções, tais como organizar, descobrir, prever, medir, explicar, verificar ou controlar. O detalhamento e tipo dependem da necessidade dos gestores.
Nas representações podem ser usados diagramas, mapas e modelos. A notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras. Existem diversas formas de notações como BPMN (Business Process Model and Notation), fluxograma, EPC (Event-driven Process Chain), UML (Unified Modeling Language) e outras.
O BPMN é uma notação muito atual, com crescente aceitação e oferta de softwares gratuitos para, pelo menos, a representação gráfica, como o “Bizagi”. É possível capturar o processo “como está” (“as-is”) e aplicar as práticas de gerenciamento, benchmarking e soluções em tecnologia de informação (TI) para derivar o processo estados futuros “como será” (“to-be”).
Figura – Modelo de mapeamento de processo utilizando BPMN (software Bizagi)
Referências
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