MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA

Processo decisório no resgate aeromédico

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30 de julho de 2020

Processo decisório no resgate aeromédico

Marcus Vinícius Baracho de Sousa

O Resgate Aeromédico é um dos processos produtivos do Serviço Aeromédico, relevante nas ações para preservação de vidas. Nas cidades brasileiras, o cidadão já se habitou ao pouso repentino de aeronaves nas ruas estreitas e demais áreas urbanas, que não chegam a ser apropriadas às manobras, mas que servem de acesso para que equipes médicas cheguem, pelo ar, e prestem o necessário socorro aos acidentados mais críticos.

O voo da vida, como pode ser designado o Resgate Aeromédico, se reveste de complexo processo de decisão, desde o seu início, até o fim com a entrega do acidentado, no hospital regulado. É de meu entendimento que todas as informações produzidas no decorrer da missão, independente da origem (tripulação, rádios, instrumentos da aeronave e observação do ambiente externo), acabam sendo direcionadas para o piloto que está na função de comandante de aeronave, o qual fará a triagem em poucos segundos, convertendo tais dados em uma tomada de decisão.

Conforme pesquisa que fiz, há algum tempo, no Panorama Estatístico da Aviação Brasileira, publicado pelo CENIPA em 2016 e que avaliou as ocorrências aeronáuticas de 2006 a 2015, identificou que foram 03 (três) os fatores contribuintes dos acidentes aeronáuticos, que mais apareceram: Julgamento de Pilotagem, Supervisão Gerencial, Planejamento do Voo. Esses fatores representaram 31,7% do total de fatores contribuintes identificados.

No caso dos incidentes graves, os 03 (três) fatores contribuintes foram: Julgamento de Pilotagem, Supervisão Gerencial, Manutenção de Aeronave. Esses fatores representaram 36,9% do total de fatores contribuintes identificados.

Percebe-se que há um denominador comum, ou seja, o Julgamento de Pilotagem. Como disse acima, é o Comandante de Aeronave que vai receber diversas informações, em compressão de tempo (poucos segundos), diante de um cenário crítico e para realizar um pouso em área que conhecemos como restrita e não homologada, portanto, sem a preparação adequada, para o pouso de uma aeronave.

Sugiro então, que se invista mais no estudo do Processo Decisório, aplicado aos Comandantes de Aeronave e demais tripulantes, procurando desenvolver a análise dos cenários críticos, revestidos de incertezas, comuns às ocorrências aeromédicas.

Cabe destacar que nem todas as variáveis chegarão ao conhecimento da tripulação, durante a realização da missão, e por isso há que se tomar muita cautela, ao decidir, sendo de interesse institucional, capacitar as equipes aeromédicas, para a busca de soluções aceitáveis e que levem a resultados positivos.

A tomada de decisão, é uma habilidade que pode ser desenvolvida nos pilotos, com foco na Missão Organizacional, de modo a agregar segurança operacional e valorar a imagem organizacional. Trata-se de uma iniciativa fácil de ser implementada e que contribui com a busca pela excelência na prestação desse serviço.

Bons voos, com boa gestão!

Gestão de Qualidade – Padronização da Frota

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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Gestão de Qualidade – Padronização da Frota

MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA

Em muitas oportunidades citamos algumas ações em prol de uma gestão mais eficiente das OASP. Nunca é demais lembrar que a atividade aérea de segurança pública é cara e requer planejamento para uma aplicação eficiente.

São muitas as preocupações de um Gestor de OASP, diversos fatores vão influenciar a capacidade de atender as demandas pela aplicação de aeronave. A disponibilidade da frota com certeza é um desses fatores.

Ainda é comum que OASP em formação ou que desejam ampliar sua frota, vejam na doação, apreensão e fiel depósito de aeronaves, uma oportunidade de crescimento e potencialização de seus serviços. Sendo assim acaba recebendo aeronaves de todo tipo, modelos e nos mais variados estado de conservação. Tudo isso pode ocorrer sem considerar o emprego prático do equipamento que pode não atender as necessidades da OASP ou só atender em parte.

Essa prática também colabora para um processo de despadronização da frota, deixando a OASP com vários modelos diferentes de equipamentos para gerir, dificultando a gestão na hora de elaborar contratos de manutenção, seguro, entre outros. A formação também é afetada, quando pensamos nos pilotos, mecânicos e tripulação.

Não podemos esquecer que a dificuldade de estabelecer procedimentos operacionais aumenta, sendo a configuração de cada aeronave diferente, como exemplo, a forma de amarração de um rapel, pode variar conforme o tipo de helicóptero.

Ter muitas aeronaves pode criar expectativa para o usuário dos Serviços Aéreos de Segurança Pública, de um atendimento rápido e para qualquer situação, mas pela falta de recursos (contratos de Manutenção que prosperaram para alguns modelos de aeronaves e para outros não, por exemplo), a frustração pode ocorrer e o descrédito na Organização surge, prejudicando a imagem perante a sociedade. Essa expectativa também pode existir por parte das autoridades locais que passam a não se preocupar mais com a aquisição de aeronaves que realmente sirvam aos propósitos da OASP.

A indicação que faço é o estudo prévio da área de atuação da OASP, fazendo a seguinte pergunta: “Qual é a nossa missão?”, partindo daí poderá definir qual helicóptero, avião é o mais indicado para a prestação do serviço. Busque a padronização de sua frota, facilitando a capacidade que a OASP tem de formar pilotos, mecânicos, tripulantes, cuidar da manutenção, seguro, combustível e homologações necessárias. Isso facilita a aquisição de acessórios que somarão esforços aos processos produtivos da Organização (aquisição de equipamento infravermelho ou farol de busca), pois poderão ser utilizados em todas as aeronaves, sendo essas do mesmo modelo.

Não significa que vamos deixar de lado oportunidades que apareçam ou adquirir modelos diferentes, mas uma análise criteriosa por parte dos gestores vai prevenir não conformidades na prestação de serviços para a Sociedade. Boa sorte!

O autor é Capitão da Polícia Militar de São Paulo, trabalha no Grupamento de Radiopatrulha Aérea – “João Negrão”.

Dez dicas para melhor gestão de uma OASP

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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Dez dicas para melhor gestão de uma OASP

MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA

Percebemos que as OASP se desenvolveram em seus respectivos Estados, cada uma com sua história e característica. Considerando a semelhança que todas têm, quando falamos de Aviação de Segurança Pública, é possível que tenham vivido dificuldades parecidas em sua jornada de crescimento, problemas de gestão, recursos, amadurecimento de processos produtivos, formação de pessoas e muitos outros.

Não tenho a intenção de formatar algo do tipo “como montar uma OASP”, respeito muito o esforço de cada gestor e ao meu ver as OASP, pelo Brasil, têm desenvolvido um grande trabalho, considerando a atenção e apoio que recebem. O que desejo é apresentar uma sugestão, com base na experiência e observação.

O Gestor de uma OASP pode enfrentar alguns problemas na hora de oferecer seu serviço, não tenha dúvida que o produto final de sua atividade é a missão aérea de segurança pública, e tudo que for realizado na sua Organização deve estar relacionado a atingir esse objetivo.

Primeira dica: a estrutura de uma OASP seja composta de Gestão de Pessoas (cuida de tudo que se refira à força de trabalho, as pessoas que trabalham na OASP), Operações (faz a gestão dos processos produtivos da OASP) e Logística (tudo e todo o recurso, que for necessário para que a OASP funcione: finanças, informática, viaturas, aeronaves, manutenção, equipamentos, EPI…). Está formado o Estado Maior do Gestor de uma OASP, suficiente para o bom desempenho das atividades.

Segunda dica: declare a missão da OASP , tipo….”Realizar Missões Aéreas de Segurança Pública para preservação da vida e da ordem…”, apenas um exemplo, cada OASP deve identificar a razão de sua existência e trabalhar para que sua missão seja cumprida todos os dias, a cada decolagem e pouso.

Terceira dica: monte anualmente um Planejamento Estratégico, e deixe que todos os integrantes da OASP tenham ciência dele. Não se pode exigir da força de trabalho uma postura alinhada aos planos estabelecidos, se nada lhes foi explicado. Chamamos isso de gestão participativa, onde todos passam a entender para quê estão trabalhando, passando a agregar valor ao esforço de cada um, por mais simples que seja a função a desempenhar. Todos são importantes e não só os que aparecem nos noticiários.

Quarta dica: defina metas para cada um dos três setores (Gestão de Pessoas, Logística, Operações), relacionadas ao que foi planejado. Cada setor diluirá tais metas ao nível individual, para cada membro da força de trabalho, fazendo o acompanhamento bimestral ao longo do ano, para orientações e ajustes necessários ao sucesso dos planos.

Quinta dica: defina bem todos os processos produtivos da sua OASP, assim fica mais fácil tomar decisões quanto à capacitação técnica dos funcionários, aquisição de equipamentos, previsão de custos. Uma OASP pode atuar no policiamento, bombeiros, defesa civil, apoio a autoridades, operações especiais, aeromédico e outros, são vários os processos, sendo que a Organização pode ter sido criada para atuar em todos ou apenas em alguns deles. Definir sua área de atuação vai evitar não conformidades nos investimentos para o desenvolvimento organizacional..

Sexta dica: identifique seus usuários (clientes), não se pode banalizar a aplicação das aeronaves de segurança pública, normalmente o apoio aéreo vem potencializar uma atividade que já existe e não substituí-la ou competir com ela. Como exemplo citamos a redução dos índices criminais de uma região, esse resultado pode ocorrer de forma mais eficiente se o emprego da aeronave for realizado em conjunto com as unidades de policiamento e não com cada um atuando separadamente. Procure seus usuários, converse com eles e identifique suas necessidades, para definir o melhor emprego e potencializar as atividades de segurança pública, quem ganha com isso é a sociedade.

Sétima dica: dimensione sua força de trabalho, não tenha dúvida que o maior patrimônio de sua OASP são as pessoas, mas é comum dar mais valor às máquinas, principalmente na atividade aérea. Uma aeronave pode ser adquirida da noite para o dia, a formação de um ser humano, leva anos. Procure envolver as pessoas em mais de uma função, além da operacional, exemplo, o tripulante que também é abastecedor ou mecânico de voo, o fiscal de pátio que também trabalha com recursos humanos ou material e assim vai. Envolver os integrantes da OASP em mais de uma atividade, faz com que entendam como funcionam todos os setores e valoriza o funcionário que vê o resultado do trabalho que desempenhou na administração, refletir na atividade fim (no voo). Diz o ditado…”se você deseja 10 anos de prosperidade cultive árvores, se deseja 100 anos de prosperidade cultive gente.”

Oitava dica: defina um índice de padronização da frota da OASP, quanto mais padronizada for a sua frota, maior a sua capacidade de se manter disponível para atuar nas missões aéreas de segurança pública de sua região. Ter uma aeronave de cada modelo limita a atuação da Organização, dificultando a formação de pessoas, gestão de manutenção e definição dos processos produtivos que vão variar conforme o modelo do equipamento. Ao meu ver uma OASP deve ter pelo menos 70% da frota composta por aeronaves do mesmo modelo, deixando os 30% restantes para aquisição de aeronaves de outros modelos, mais específicos conforme as necessidades operacionais que se apresentem.

Nona dica: defina o valor da hora de voo da OASP, considere todas as despesas: combustível, seguro das aeronaves e dos hangares, manutenção das aeronaves e dos motores, salário da força de trabalho, despesas com material de escritório, informática, contratos de serviços, energia, água, telefonia. Como as OASP são públicas, existe uma tendência de não considerar o valor das horas de voo. Não importa quanto custe a hora de voo de uma OASP, se é caro ou barato (isso nunca será), o que interessa é como essa hora de voo é empregada em favor da sociedade. Sabendo o valor das coisas, o funcionário pensa mais e aplica melhor os recursos que lhe são confiados. Agregue qualidade ao voo, busque excelência da missão aérea de segurança pública.

Décima dica: defina indicadores para o controle da gestão da OASP, isso facilita a identificação de não conformidades nos diversos setores, antecipando problemas que vão comprometer a operacionalidade. A periodicidade de acompanhamento desses indicadores pode variar conforme as necessidades de cada Organização. Essa prática permite verificar o quanto a OASP consegue se diferenciar no setor em que atua, além de demonstrar a preocupação do Gestor com boas práticas e valorização do investimento público.

Bons voos e boa gestão.

O Autor: MARCUS V. BARACHO DE SOUSA é Capitão da PMESP, atualmente trabalha no Grupamento de Radiopatrulha Aérea. Formado pela APMBB em 1996 e bacharel em Direito, participou entre 1999 e 2000 da comissão de criação dos procedimentos operacionais padrão da PMESP. O autor possui Curso de Comandante de Operações e Piloto Policial, 2001; Curso de Gestão pela Qualidade, 2002; Curso Modelo de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, 2010; trabalhou na Seção de Doutrina do GRPAe desde 2002, coordenando treinamento, criação, atualização de POP e PAP; Foi relator dos Relatórios de Gestão do GRPAe para os prêmios Polícia Militar da Qualidade, ciclos 2003, 2005 a 2009, onde o GRPAe conquistou os certificados bronze e prata.

Tratamento das Não Conformidades nas OASP

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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Tratamento das Não Conformidades nas OASP

MARCUS V. BARACHO DE SOUSA

Toda Organização está sujeita a algum tipo de problema no desenvolvimento de suas rotinas, seja na execução dos seus processos produtivos ou de apoio. A OASP no desenvolvimento das atividades aéreas de segurança pública também está sujeita ao que chamamos de não conformidades.

Definimos a não conformidade como sendo uma ocorrência (fato) que surge em desacordo com aquilo que se é esperado. Pode se manifestar em todos os níveis da Organização, em todas as fases dos processos produtivos, no desenvolvimento das rotinas e pode ser a causadora de resultados negativos, quando consideramos a prestação dos serviços da OASP. Um exemplo de não conformidade poderia ser um treinamento incompleto gerando vícios, ou um equipamento que é utilizado de forma incorreta, gerando danos ao patrimônio ou a pessoa.

Entendo que a maturidade das OASP no tratamento das não conformidades é o caminho para a redução desses eventos.

As não conformidades não devem ser vistas como algo desagradável, negativo e que deve ser escondido, mas sim como a oportunidade que a OASP tem de refinar as suas práticas em ato contínuo. Podemos aprender com nossos erros e até mesmo com os erros de outras Organizações que têm atividades semelhantes.

É comum a busca simples pelo “responsável”, quando algo não sai a contento na execução dos serviços operacionais ou administrativos de uma OASP, considerando esse método como suficiente para a solução do problema, porém, com o tempo o mesmo fato/ocorrência aparece novamente, envolvendo funcionários diferentes, comprometendo o trabalho organizacional.

Tão importante quanto neutralizar a não conformidade, é identificar a sua causa e atuar intensamente na correção definitiva, impedindo a repetição de práticas deformadas.

Não conformidades são alertas que a Organização recebe para revisar seus processos produtivos, atualizando e melhorando. Porém quando é tratada com desprezo pode se repetir indefinidamente até que contamine por definitivo a capacidade produtiva de uma OASP ou pelo menos sua imagem diante do usuário/cliente.

Apresentando um exemplo relacionado às OASP, imagine que ao soar o alarme para uma ocorrência seja comum tripulantes e pilotos caírem, escorregarem quando correm para a aeronave, resultando em lesões aos integrantes das equipes e atrasos na decolagem para o atendimento emergencial. Imputar responsabilidade à falta de atenção dos acidentados pode ser uma forma de tratar o problema, mas considerar o tipo de calçado utilizado pelos tripulantes, o piso liso ou a porta estreita, também pode ser uma forma mais ampla de tratar esse tipo de não conformidade. Trabalhar no aperfeiçoamento desses detalhes, pode resolver o problema definitivamente, tendo sua causa eliminada.

Importante destacar que a Organização deve assumir a responsabilidade na análise técnica das não conformidades, identificando suas causas e corrigindo ações que podem comprometer sua capacidade de oferecer uma boa prestação de serviço.

Incentive os integrantes da OASP a observarem e relatarem as não conformidades, inclusive com indicação de propostas para a sua correção. Assim o colaborador se sente valorizado e comprometido com a Organização.

Bons voos com boa gestão !

O Autor: MARCUS V. BARACHO DE SOUSA é Capitão da PMESP, atualmente é Chefe da Escola de Aviação do GRPAe. Formado pela APMBB em 1996 e bacharel em Direito, participou entre 1999 e 2000 da comissão de criação dos procedimentos operacionais padrão da PMESP. O autor possui Curso de Comandante de Operações e Piloto Policial, 2001; Curso de Gestão pela Qualidade, 2002; Curso Modelo de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, 2010; trabalhou na Seção de Doutrina do GRPAe desde 2002, coordenando treinamento, criação, atualização de POP e PAP; Foi relator dos Relatórios de Gestão do GRPAe para os prêmios Polícia Militar da Qualidade, ciclos 2003, 2005 a 2009, onde o GRPAe conquistou os certificados bronze e prata.

Vida de piloto

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA

Estava uma tarde bonita em São Paulo, quando recebi a determinação de buscar uma autoridade para levá-la até o setor leste da cidade, a fim de participar de eventos públicos naquele local.

Qual seria o problema, além de ter assumido como comandante de aeronave poucos dias antes, eu iria naquela missão sem copiloto e teria que resolver tudo sozinho. Fui até o pátio e verifiquei as condições da aeronave que iria ser utilizada na missão, apenas mais uma missão com autoridade, já tinha feito algumas e conhecia bem a cidade.

O pessoal de manutenção verificou as condições de limpeza da aeronave, e lá colocaram uma geladeira pequena, com alguns refrigerantes e água…tudo normal até aqui. Agradeci ao mecânico e iniciei o acionamento, solicitando dos Órgãos de controle as autorizações para taxi e decolagem. Logo me vi fora do solo e totalmente “solo”, era eu e o helicóptero, silêncio completo!

Segui para o destino previsto e chegando em aproximação para o pouso, a autoridade já estava aguardando para o embarque. Muito rápido entraram autoridade e sua comitiva, lotando a capacidade da aeronave, portas fechadas…tudo pronto lá vamos nós para o segundo ponto de pouso.

Estando em voo o auxiliar, secretário, ajudante (tanto faz), pegou o fone e começou a conversar comigo, perguntar sobre as condições do vento, peculiaridades do helicóptero…e eu querendo me concentrar no voo e em tudo que tinha a gerenciar para que aquela missão fosse bem sucedida. Falou também sobre a necessidade de ser rápido para cumprir a agenda da autoridade, tentando me apressar. Chovia muito e a visibilidade já não era tão boa, mais um fator para preocupar.

Durante o voo a autoridade sentiu sede, abrindo a geladeira e pegando uma lata de refrigerante. Tudo normal, que mal há? Repentinamente o auxiliar me chama no fone e alerta: “…comandante, temos um problema!”, “…qual?”, “ autoridade tomou um refrigerante!”, “….e daí! Ele tá passando mal?”. Já pensei que teria uma mudança de planos e seguiria para algum hospital.

O auxiliar muito espantado por eu não entender o problema disse: “…ele (autoridade) colocou a lata de refrigerante, ainda cheia, no piso da aeronave…então o Sr deverá tomar cuidado para não derrubar!”.

Não acreditei que o problema era tão simples e apresentei como solução que o auxiliar pegasse a lata de refrigerante e a colocasse de volta na geladeira portátil. Recebi como resposta: “…de jeito nenhum! Se eu colocar a mão nessa lata ele me demite! E se o Sr derrubar no pé dele…nem sei o que vai acontecer!” Respondi: “…tá brincando né!”, “…comandante, queria estar brincando, mas é sério.”.

Bem…em voo não é hora de discutir, segui em frente, na chuva, com ventos fortes e a Sra lata de refri…balançava, balançava….mas não caia. Ouvi alguns “cuidado..quase foi!” do auxiliar, mas não passou disso.

Aproximei em um pátio de escola na região leste da cidade de São Paulo, momento mais crítico, com algumas “sacolejadas “ e a lata não virou. Antes de desembarcar o auxiliar veio me parabenizar dizendo que não acreditava na possibilidade daquela lata permanecer em pé, elogiou muito o voo e afirmou que se sentiu muito seguro.

Parece história de pescador, mas é de piloto mesmo! bons voos!

Gestão de Papel

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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MARCUS V. BARACHO DE SOUSA

Lembro-me de uma história que meu avô contava, sobre a época em que trabalhava numa fábrica de papel. Era sobre um evento interessante da rotina dos funcionários, que durante o almoço no refeitório da empresa, notaram a falta de guardanapo de papel e ao final da refeição, não tendo como limpar os lábios, tiveram a ideia de utilizar os rolos de papel higiênico para tal finalidade. Imagine que mais de 500 colaboradores usaram os rolos de papel higiênico, acabando com os estoques dos banheiros.

Passado o horário do almoço, ninguém mais pensou no problema e foram trabalhar. Depois de algum tempo chegou o momento de usarem os banheiros e perceberam que lá não havia mais papel higiênico, causando uma crise generalizada para quem foi e quem pretendia ir ao banheiro. Isso afetou a produção da fábrica naquele horário, que passou a produzir menos e registrou inconformidades em parte do que foi produzido.

Em meio a tanta confusão, encontraram os guardanapos de papel e “alguém” teve a ideia de utiliza-los para substituir os rolos de papel higiênico. Assim foi feito e os funcionários passaram a realizar sua higiene com os guardanapos, que por razões óbvias não eram eficientes, necessitando da aplicação de maior quantidade do produto, por usuário.

Naquele dia não se falava de outra coisa, pois, limparam os lábios com papel higiênico e a….. “vocês sabem o quê” ….com guardanapo, sendo que nem uma coisa e nem outra, ficou bem feita.

Observamos que esse simples fato afetou a vida das pessoas, na empresa, que tiveram sua capacidade produtiva comprometida, além de gerar maior custo pelo uso inadequado dos objetos em questão.

Pensando nas OASP é comum verificarmos maior preocupação com o voo e o que se relaciona direto com ele, tipo manutenção, formação técnica, combustível e outros. Os processos relacionados às práticas de apoio à produção principal acabam não recebendo a devida atenção, e quando percebemos, são eles que vão comprometer a qualidade do produto ou serviço oferecido ao cliente/usuário, no caso a Missão Aérea de Segurança Pública, ou no mínimo elevar o seu custo.

Sugiro que todas as OASP façam essa reflexão e promovam a conscientização de seus colaboradores no sentido de valorizarem os recursos que dispõem. O uso responsável e eficiente de energia elétrica, água, telefonia, materiais de escritório, informática, somados às ações focadas na responsabilidade socioambiental, irá agregar excelência ao serviço público.

Por exemplo, se em determinado momento as aeronaves das OASP salvam vidas todos os dias, contraditório é, se o dreno de combustível ou demais fluídos (óleo, lubrificantes) delas, não recebem o devido tratamento e destinação, podendo causar riscos à saúde da comunidade.

Orientem seus agentes que no uso dos recursos público, seja qual for, eles são os gestores e devem dar o exemplo. A utilização ponderada de desses itens potencializa a operacionalidade, preserva equipamentos, aumenta a segurança, promove o fluxo rápido de informações e estimula um ambiente interno saudável, além de destacar e sedimentar uma imagem positiva da Organização.

Desenvolvam também a valorização das pessoas que trabalham nos setores de apoio das OASP (finanças, RH, TI…), sem o empenho delas a logística não funciona ou é mal gerida comprometendo a qualidade da Operação Aérea de Segurança Pública. Nem todos usam macacão de voo em uma OASP, mas aqueles que não voam e fazem voar são importantes e devem receber muita atenção das lideranças.

Não há aviação sem o suporte terrestre, sem as pessoas e elementos necessários para mantê-la, ou seja, os processos de apoio, quem não considerar essa proposta poderá ter uma gestão de papel, fina e fácil de rasgar.

Bons voos com boa gestão!

O Autor: MARCUS V. BARACHO DE SOUSA é Capitão da PMESP, atualmente é Chefe da Escola de Aviação do GRPAe/SP. Formado pela APMBB em 1996 e bacharel em Direito, participou entre 1999 e 2000 da comissão de criação dos procedimentos operacionais padrão da PMESP. O autor possui Curso de Comandante de Operações e Piloto Policial, 2001; Curso de Gestão pela Qualidade, 2002; Curso Modelo de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, 2010; trabalhou na Seção de Doutrina do GRPAe desde 2002, coordenando treinamento, criação, atualização de POP e PAP; Foi relator dos Relatórios de Gestão do GRPAe para os prêmios Polícia Militar da Qualidade, ciclos 2003, 2005 a 2009, onde o GRPAe conquistou os certificados bronze e prata.

A matriz SWOT aplicada na Aviação de Segurança Pública

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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A matriz SWOT aplicada na Aviação de Segurança Pública

MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA
Capitão PMESP – Cmt BRPAe de SJRP

Está chegando o final do ano, é o momento de avaliar o que foi feito e se conseguimos atingir nossos objetivos. Bem, isso é com você, mas se alguma coisa não deu certo ou você ficou sem saber exatamente o que foi conquistado e o que ficou pendente, parece que está faltando planejamento. Vamos dar umas dicas:

Quero sugerir para as Organizações que atuam na Aviação de Segurança Pública, a aplicação da Matriz SWOT ou Matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), como é conhecida no Brasil.

Provavelmente a existência da SWOT não é novidade para os administradores das aeronaves de segurança pública, mas a sua aplicação prática talvez seja uma novidade e gostaria de ter a satisfação de compartilhar essa experiência com vocês.

Tente para 2012 fazer o Planejamento Estratégico da sua Unidade Operacional! O Planejamento Estratégico é um processo que procura conduzir as atividades da Organização para a renovação, o crescimento e a transformação.

Para sistematizar seu planejamento, você pode aplicar a Matriz SWOT e comece fazendo o seguinte:

1) Estabeleça a missão da sua Unidade e suas Metas. Lembre que a “missão” expressa a filosofia da empresa e se relaciona com o produto ou serviço que é oferecido ao cliente (ou usuário). Existe uma tendência no nosso setor de entender o número de horas voadas como forma de aferir produtividade da Unidade Aérea. Será que não é o mesmo que avaliar uma fábrica de carros pela quantidade de aço que consome ao invés do número de carros que produz? Voar mil horas nesse mês e aumentar para duas mil horas no outro mês, significa que estou atendendo melhor o meu cliente (usuário)? Pense nisso!

2) Faça uma análise do ambiente interno e externo que envolve a sua OPM; definindo as Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades que vão influenciar na realização do seu planejamento. Aqui quero destacar cada item: As forças e fraquezas estão relacionadas ao ambiente interno da Unidade e irão colaborar (força) ou atrapalhar (fraqueza) na realização das metas estabelecidas. No caso das oportunidades, essas são uma combinação de acontecimentos ou circunstâncias externas que facilitarão e ajudarão a sua Unidade Aérea na realização das metas (ex: doação de uma aeronave apreendida, cursos externos oferecidos á sua força de trabalho…). Acho que ficou fácil de entender que as ameaças são circunstâncias do ambiente externo que causarão dificuldades para o desempenho da sua Organização (mudança de governo, corte de verbas para a operação, concorrência de outras Unidades que atuam de forma semelhante…)

3) Avalie as aptidões (pessoal da OPM) que você possui na sua OPM (necessidade de um policial formado em enfermagem para atendimento aeromédico, formação de pilotos, tripulantes, mecânicos). Sem mão de obra especializada, você terá muita dificuldade de aplicar o seu planejamento.

4) Reúna o Estado Maior da sua Unidade e coloque em discussão cada item do planejamento, relacionando-os às metas setoriais e individuais, promovendo uma divulgação de tudo que se pretende para o ano que vem. A força de trabalho, mesmo nos níveis de base e execução, tem que conhecer o caminho a ser seguido e qual rumo será tomado. Um planejamento secreto nunca será implementado com perfeição e mesmo “sem querer”, condutas individuais poderão comprometer o desempenho e a aplicação do que previsto antecipadamente.

5) Avalie e controle a estratégia definida, desenvolvendo indicadores de gestão e mantendo constante acompanhamento. Tais indicadores funcionarão como um termômetro, de que o plano feito está sendo realizado em conformidade, antecipando falhas decorrentes das fraquezas internas e ameaças externas. Também servirão como forma de estabelecer um referencial comparativo com outras Unidades Aéreas (de outros Estados, Municípios, União, setor privado..). Em outra oportunidade poderemos conversar só sobre indicadores de gestão!

A vantagem da SWOT é que você relaciona tudo o que foi citado acima em uma planilha, definido valores para tais pontos, permitindo a ideia de tudo que influencia o desenvolvimento da Unidade Aérea. A Matriz SWOT também pode ficar livre para o acesso de toda a força de trabalho, inserindo as atas de reuniões realizadas e mantendo todos atualizados a respeito das rotinas, eventos e acontecimentos importantes para a empresa.

Tenho utilizado a matriz SWOT na minha Base e também usei muito no GRPAe/SP, apresentando-se sempre como instrumento facilitador de uma gestão participativa, eficiente e prática.

Parabéns! Esse ano vai ser diferente, você vai atingir os objetivos da sua OPM envolvendo toda a força de trabalho, otimizando recursos e simplificando o trabalho.

Boa sorte em 2012.

Indicadores de gestão na Aviação de Segurança Pública

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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Indicadores de gestão na Aviação de Segurança Pública

MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA
Capitão PMESP – Cmt BRPAe de SJRP

Tenho vivido na aviação de segurança pública há dez anos, claro que assim como os demais setores da aviação, ser eficiente, seguro, e promover uma operação aérea sem desperdício de recursos e dinheiro, é também um desafio de quem administra esse setor.

Sei que as organizações segurança pública trabalham duro para manter suas aeronaves voando, mesmo aquelas que têm uma ou duas aeronaves, não estão menos preocupadas com o futuro e buscam aumentar suas frotas e efetivo, as que já se desenvolveram mais, continuam na caminhada do crescimento e precisam “mostrar serviço” e justificar o que foi investido pelo Estado, para motivar mais investimentos.

Nessa hora o administrador de uma Organização Aérea de Segurança Publica (vou chamar de OASP) depara-se com o dilema de mostrar aos governantes, seus comandantes, chefes, diretores, população e a si mesmo, que está fazendo valer cada centavo público investido na compra de helicópteros, aviões, infraestrutura aeronáutica, formação da força de trabalho e equipamentos. Não tem como negar que tudo na aviação é muito caro e muitas vezes a aquisição de uma aeronave pode sucumbir à compra de mais viaturas para o patrulhamento, por exemplo.

Na beira desse abismo de dúvidas, peço licença para sugerir uma opção, o que você acha de desenvolver indicadores de gestão para sua OASP?

Alguém pode questionar a utilidade dos indicadores de gestão (também conhecido como resultados, indicadores de desempenho…), mas eles vão dar a medição do desempenho da OASP. Uma Organização que tem indicadores apresenta um comprometimento com as boas práticas, voltadas para a valorização do investimento público. Os indicadores de gestão também permitem verificar o quanto as Organizações conseguem se diferenciar no setor em que atua, o quanto que conseguem cumprir seus planos e estratégias definidas.

Talvez o assunto pareça simples, mas a definição da medição do desempenho da OASP é complicada e com certeza vai variar de uma Organização para outra. A discussão começa em algo que parece muito claro, mas não é! Já se perguntou qual é o produto que a OASP oferece? Quem é seu cliente (usuário)? Qual é a sua missão? Quais são os fatores que vão influenciar o sucesso ou fracasso da sua Organização?

Acho que já citei isso em outros artigos, mas é comum associar o desempenho de uma OASP ao número de horas voadas em um determinado período. Pergunto de novo, não é a mesma coisa medir a eficiência de uma fábrica de carros pela quantidade de aço que gasta ao invés da quantidade de carros que produz? Voar mais significa ser eficiente ou estar se desenvolvendo?

Aumentar a frota de aeronaves também tem dado a falsa impressão de crescimento, mas dura pouco tempo essa sensação, pois, logo chegam as baixas de manutenção, falta de verbas públicas para suportar as despesas, vencimento de seguro das aeronaves, planejamento deficiente, mão de obra desqualificada e quando o administrador percebe, o hangar está cheio de aeronaves no chão. Sendo assim também não conseguirá cumprir a missão com a qual está comprometido.

Os desvios na correta avaliação do desempenho são vários e com certeza levam qualquer OASP a um desenvolvimento medíocre e que muitas vezes não chega a falir, porque os recursos públicos continuam a mantê-la.

Quero destacar que os indicadores devem se relacionar à estratégia facilitando o alinhamento das ações a serem tomadas. Podem ser amplos e focados na Organização como um todo, mas podem ser desenvolvidos para as áreas menores, sendo setoriais (departamentos, seções, Subunidades), e até bem específicos, chegando ao nível de execução e aplicação dos processos produtivos. Os indicadores contribuem para a realização das metas de cada setor, permitindo que a força de trabalho entenda o quanto contribui para a realização das estratégias da OASP, permitindo que cada indivíduo saiba a parte que lhe cabe dentro dessa Organização.

Com os indicadores de gestão o administrador poderá aferir o desempenho individual e organizacional, avaliando constantemente, neutralizando e corrigindo os efeitos da não conformidade. Facilita a prestação de contas junto aos Comandos, Governos e Chefias, incentivando a novos investimentos, promovendo uma administração moderna, participativa, eficiente e transparente.

Os indicadores podem ser aferidos em curto e longo prazo, permitindo ajustes constantes, já que identifica e antecipa problemas. Com os indicadores o administrador conseguirá perceber o que acontece no ambiente interno e externo em que atua, facilitando comparações e implantação de novas metas.

Estando o administrador de uma OASP convencido de que os indicadores de gestão vão facilitar o seu trabalho, a pergunta que fica é sobre quais e quantos indicadores devem ser criados para monitorar o desempenho da Organização? Sobre isso nós vamos conversar na próxima oportunidade.

Boa sorte!

Padronização dos Indicadores de Gestão na Aviação de Segurança Pública

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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Padronização dos Indicadores de Gestão na Aviação de Segurança Pública

MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA

Há bastante tempo, a aplicação da Gestão pela Qualidade na Aviação de Segurança Pública enfrenta algumas dificuldades em se medir o valor do serviço prestado por suas aeronaves. Especialistas em gestão afirmam que sem medição e controle não há gerência. No setor de aviação, a eficiência, segurança e aplicação responsável dos recursos dependem de uma boa administração.

A implantação e a utilização de indicadores de gestão, como forma de medir a gestão dos recursos públicos, investidos na OASP (Organização Aérea de Segurança Pública) é com certeza uma prática positiva, estabelecendo a medição do desempenho da OASP e indicando um comprometimento com uma gestão moderna e participativa.

No momento atual brasileiro, é tempo de planejar a padronização dos indicadores de gestão nas OASP. A justificativa dessa proposta é a necessidade de se estabelecer referenciais comparativos ou “benchmarks” para todas as OASP.

Guardadas as diferenças de um Estado para outro, a aplicação e a gestão da aeronave (asa fixa ou rotativa) na Aviação de Segurança Pública é praticamente a mesma . Alguém que for salvo em uma enchente, por um helicóptero da Polícia Militar de São Paulo, terá sensação diferente daquele for salvo lá no Rio de Janeiro ou na Bahia? O valor agregado a esse serviço, por exemplo, será o mesmo, talvez a forma de medir seja diferente e é esse aspecto que deve ser discutido.

Estabelecer indicadores de gestão para todas as OASP significa facilitar o entendimento do trabalho que é prestado e viabilizar o retorno (frutos) de tudo que está sendo investido para o crescimento desse setor, não importando em que ponto do país o serviço é realizado, se é municipal, estadual ou federal. Possibilitará um histórico comum, traçando um caminho prático e impedindo que novas OASP cometam erros que já foram cometidos pelas que vieram primeiro. Seria como “globalizar” a gestão da Aviação de Segurança Pública no País.

Esses indicadores padronizados também permitirão verificar o quanto as Organizações conseguem se diferenciar no setor em que atuam cumprindo seus planos e estratégias definidas. Assim poderá ficar claro que ter mais aeronaves ou consumir mais horas de voo pode não significar ser mais eficiente ou estar se desenvolvendo. Também, conhecer o que o seu “vizinho” está fazendo facilita a gestão, pois o caminho está traçado, é só seguir a trilha.

O autor é Capitão da Polícia Militar de São Paulo, trabalha no Grupamento de Radiopatrulha Aérea e Comanda a Base de São José do Rio Preto.

Criação de Centro de Treinamento de Aviação como instrumento de gestão para formação e qualificação aeronáutica de pilotos

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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Criação de Centro de Treinamento de Aviação como instrumento de gestão para formação e qualificação aeronáutica de pilotos

Marcus Vinícius Baracho de Sousa

Vivendo um processo de ampla expansão no Brasil, a Aviação de Segurança Pública se depara também com as dificuldades na gestão da formação de sua Força de Trabalho. Potencializando tais obstáculos, segue a legislação brasileira, no setor aeronáutico, que também se moderniza, buscando acompanhar os padrões estabelecidos pela ICAO.

A formação e treinamento de pilotos para atuarem nas OASP passa a ser uma questão estratégica, pois, demora-se muito mais para a preparação desse profissional que deve ser altamente qualificado, do que a aquisição de aeronaves.

As OASP devem se preocupar também com sua capacidade de suprir a evasão de pilotos policiais, que naturalmente ocorre, por diversas razões (aposentadoria, doença, transferência, morte….), buscando garantir a operacionalidade da Organização.

Trata-se então de um modelo de gestão que cada OASP deverá identificar e estabelecer para que, dentro de uma análise de seu ambiente interno e externo, faça da capacitação de pilotos um de seus itens de planejamento.

Claro que as normas ANAC, que tratam do tema, devem ser consideradas e aplicadas, atuando como instrumentos de melhoria de práticas, sendo inaceitável a informalidade no setor de instrução aérea das OASP.

Esse estudo mostra como um Centro de Treinamento de Aviação, pode servir como instrumento de gestão da formação e treinamento de pilotos policiais. Faz um apanhado histórico na Aviação da Força Pública do Estado de São Paulo, demonstrando o tratamento estratégico que sempre foi dado ao tema, desde 1913 e mesmo em momentos de grande crise social.

Considera a experiência que o GRPAe-SP, viveu e tem vivido nos últimos trinta anos.

Bons voos, com boa gestão!

Clique e leia a monografia na íntegra

Criação de Centro de Treinamento de Aviação como instrumento de gestão para formação e qualificação aeronáutica dos pilotos da Polícia Militar do Estado de São Paulo

Marcus Vinícius Baracho de Sousa, é Mestre em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública, piloto policial do Grupamento de Radiopatrulha Aérea, Instrutor de Voo, Bacharel em Direito e incentivador da aplicação dos conceitos de Gestão na Aviação de Segurança Pública.

Dimensionamento da Força de Trabalho nas OASP

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

0

Dimensionamento da Força de Trabalho nas OASP

Cap PM Marcus Vinicius BARACHO de Sousa
Grupamento de Radiopatrulha Aérea da PMESP

Não vejo patrimônio maior das Organizações de Aviação de Segurança Pública (OASP), do que a sua força de trabalho, as pessoas, os colaboradores. Percebe-se que o crescimento de uma empresa, está ligado a capacidade que tem de promover a realização das pessoas que lá trabalham.

O funcionário descontente não é eficiente e ao longo do tempo, essa sensação negativa vai espalhando para os demais, até comprometer o produto ou serviço oferecido, consequentemente a imagem da Organização.

Quando se considera as OASP, há que se destacar que se trata de uma Organização Pública, por isso, espera-se que os princípios da administração pública estejam presentes sempre, para fins de se prestar o melhor serviço à população.

Vive-se uma época onde os recursos públicos estão cada vez mais limitados, fazendo com que o setor faça mais, com menos. Essa proposta vem impactar, também, as OASP e consequentemente, a sua força de trabalho.

Detentora de processos operacionais, processos administrativos e demais processos de apoio, o grande desafio das Organizações Aéreas de Segurança Pública, quando se considera a gestão de pessoas, é definir quantos colaboradores necessita para manter-se eficiente e atender seus usuários.

A solução passa por uma assepsia interna, identificando e registrando todos os processos produtivos da OASP, extinguindo ações improdutivas. Saber exatamente quais as atividades que desenvolve, vai levar a outra questão; quais são as especialidades que realmente necessita?

Ainda que a OASP não seja gestora da folha de pagamento de sua força de trabalho, deve considerar os custos com pessoas, seja salário, formação ou demais benefícios recorrentes da função que exercem. Ciente de quanto está custando cada colaborador, percebe-se que tais custos, representam grande peso no total de gastos, para que se mantenha operacional. Faz-se necessário realizar gestão, de modo que a distribuição das tarefas seja adequada e eficiente. Busca-se evitar a carência de colaboradores, com sobrecarga de trabalho, ou o excesso de pessoas, tumultuando as rotinas.

Especialidades comuns nas OASP são os pilotos, tripulantes operacionais e mecânicos, porém, não esqueça aqueles que não voam, mas fazem voar, e que desenvolvem processos administrativos, garantem a logística e possibilitam a decolagem de nossas aeronaves, realizando a compra de combustíveis, definindo contratos de manutenção aeronáutica, seguro, e suprimentos em geral.

Outra proposta é envolver o setor operacional com os setores de apoio e administrativo. Em geral, não se voa todo o turno de serviço, portanto, o aproveitamento do tempo que se fica em solo pode contribuir com a melhoria das atividades internas, reservando-se horários para treinamento, instrução e cooperação com as áreas administrativas.

Essa metodologia aproxima a força de trabalho, fazendo com que cada um entenda o que o outro faz e a importância de cada tarefa para todo o contexto da Organização, assim promove-se a valorização de todos os setores, desenvolvendo a sinergia e integração entre eles.

Vê-se como boa prática, incentivar que os colaboradores dos setores administrativos e de apoio, também, se envolvam com o setor operacional, através de cursos, estágios e outras formas que permitam o seu emprego em situações emergenciais. Passa-se, então, a ter um funcionário que “chuta com as duas pernas”, valorizado e envolvido com as estratégias organizacionais.

Dimensionar a força de trabalho significa saber exatamente como empregar as pessoas nas OASP, evitando-se a improdutividade e falta de eficiência. Trata-se de ter a quantidade certa de funcionários, desenvolvendo processos produtivos bem definidos, com motivação e valor.

Bons voos, com boa gestão!

Indicadores de Gestão e a Operação Aérea de Segurança Pública

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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Indicadores de Gestão e a Operação Aérea de Segurança Pública

Cap PM Marcus Vinicius BARACHO de Sousa
Grupamento de Radiopatrulha Aérea da PMESP

Tenho defendido muito o emprego de Indicadores de Gestão nas OASP. Entendo que uma OASP que não mede seu desempenho, caminha sozinha, num deserto de dúvidas, sem saber para onde seguir. Seria como embarcar em uma aeronave sem painel de instrumentos, e realizar um voo, decolando do “nada” ao “lugar nenhum”.

A grande dificuldade que se encontra é na construção desses indicadores, bem como definir o que deve ser realmente mensurado.

Sugiro que comece por partes, passo a passo, até que tenha familiarização com o tema. Assim, divida os diversos setores de sua OASP e com a ajuda de seus colaboradores (funcionários), reflita sobre o que é importante nas rotinas de cada um.

Pode-se começar pela Operação Aérea de Segurança Pública. Esse é o momento crucial de qualquer OASP, é a hora da verdade, é o momento em que virá o chamado e todo o investimento, treinamento e processo, será colocado à prova.

Então, não se discute que a hora da verdade, o voo em prol do interesse público, deve ser feito com total segurança, garantindo-se que nossas aeronaves e tripulação decolem, cumpram a missão e retornem. Nesse contexto e somado a todos os esforços que já são feitos no dia a dia, por que não agregamos a construção de indicadores para segurança operacional de nossos voos?

Para ter um caminho a seguir nessa jornada, basta que tais indicadores estejam relacionados à tríade que já conhecemos, quais sejam: HOMEM, MEIO E MÁQUINA. Desenvolva indicadores que estejam integrados aos três temas citados, e a partir deles comece a mensurar a segurança operacional de sua OASP, potencializando medidas que colaboram com a segurança e mitigando itens que a comprometem.

Um exemplo poderia ser o índice de tripulantes que possuem EPI completo na OASP, seria um indicador interessante e que permitiria e justificaria ações no sentido de adquirir equipamentos, bem como renovar os que já existem.

O índice de fadiga da força de trabalho na OASP pode ser mensurado e acredito que irá contribuir muito com a segurança. Outra proposta seria o índice de envelhecimento da frota de aeronaves da OASP, com base nesse indicador, o Gestor poderia desenvolver ações para realizar a substituição de aeronaves antigas, dentro de um planejamento orçamentário e sustentável, oferecendo uma ferramenta de trabalho nova e moderna para seus colaboradores.

Outros indicadores podem ser elaborados, considerando o trinômio acima citado, não é tão complexo e exigirá pouco trabalho para desenvolvê-los.

A proposta de aplicação de indicadores na gestão de segurança operacional é exatamente essa, abrir caminhos para uma administração forte e vitoriosa identificando quais são os principais temas que afligem a OASP em determinado momento, motivando a reflexão para gerar medidas eficientes e que resolvam os problemas cotidianos que se apresentam e podem comprometer a segurança operacional.

Bons voos, com boa gestão!

Protocolo de Acionamento Operacional

Gestão

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

3

Marcus Vinicius BARACHO de Sousa
Major da PMESP, piloto e instrutor de voo

O Protocolo de Acionamento Operacional é o documento que define o emprego da aeronave em situações emergenciais.

Nesse documento, são estabelecidas as atribuições e responsabilidades de cada integrante das equipes operacionais de plantão, de modo que se use o tempo necessário para providenciar uma saída rápida e eficiente, permitindo que a aeronave decole munida de todas as informações necessárias para o desempenho da missão aérea de Segurança Pública.

É comum associar a correria, quando toca o alarme, a processos eficientes, mas a prática mostra que não é verdade. Buscando reduzir o tempo resposta de um acionamento, equipes esquecem equipamentos, realizam navegações deficientes e comprometem a coleta de informações sobre a ocorrência que pretende apoiar.

A consequência prática da pressa (inimiga da perfeição) é percebida quando não se encontra o local da ocorrência ou se presta um apoio sofrível, em razão da falta de informações, além da realização incompleta de procedimentos operacionais (POP), podendo comprometer a segurança.

Assim, o tempo que se entende ganhar com a afobação, perde-se muito mais em voo, em razão dessas discrepâncias.

A falta de protocolo de acionamento, também, leva a banalização do emprego da aeronave, fazendo com que seja aplicada em situações de baixo potencial, onde sua presença não é essencial, elevando os custos e deixando de atender situações que realmente justificam sua aplicação.

Os resultados acabam por ser negativos, já que a aeronave chega depois que tudo aconteceu, ou apresenta pouca serventia, no cenário da ocorrência, levando ao descrédito do usuário, em relação ao serviço que a OASP presta.

Busque definir protocolos para acionar sua aeronave! Defina quem e quando pode se solicitar uma Aeronave de Segurança Pública, aproveite e especifique como acionar. Crie protocolos para todas as atividades emergenciais de sua OASP.

A elaboração de protocolos de acionamento levará a análise do contexto operacional, revisando cada fase desse processo, promovendo o estudo aprofundado das rotinas e consequente padronização, garantindo a melhoria das rotinas operacionais.

Inovando, você (gestor ou colaborador), estará tornando sua OASP mais operacional, eficiente e sustentável, na medida em que sistematiza o uso desse recurso (aeronave), direcionando-o de forma adequada para o apoio das Forças Terrestres.

Bons voos, com boa gestão!

Quem faz voar…

Gestão

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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Cap PM Marcus Vinicius BARACHO de Sousa
Grupamento de Radiopatrulha Aérea da PMESP

Andando pela Base, constato o trabalho de pessoas anônimas, silenciosas que sequer chegam a fazer um voo na Organização em que atuam.

São os que fazem voar, não usam macacão de voo, não aparecem nos noticiários e nós mesmos, esquecemo-nos deles em alguns momentos.

Funcionários de nossas OASP que cuidam das finanças, dos processos de apoio, da manutenção de nossas aeronaves, da logística organizacional, da manutenção de nossas instalações e não há uma simples caneta ou lápis, que não seja fruto desse empenho e que nem sempre recebe o devido reconhecimento.

Lembro-me de uma senhora, muito simples e de muita sabedoria, que cuidava das nossas instalações. Era interessante a conversa com ela, pois, com seus 60 anos de idade, sempre havia algo interessante e instrutivo em suas palavras.

Um dia percebi que a referida Senhora, orientava uma nova funcionária, e pude ouvir suas recomendações à nova colega. Em tais orientações estavam nítidas as preocupações com a segurança e manutenção da área de acesso às aeronaves, mantendo-as limpas e livres de obstáculos, para fins de permitir a rápida saída da tripulação, em direção aos helicópteros no pátio.

Ninguém havia lhe ensinado nada, talvez, poucos a percebiam. Fiquei impressionado com sua atitude, pois, conseguia entender a importância de seus afazeres, para o desenvolvimento seguro do nosso trabalho e assim, nos oferecia sua dedicação e contribuição.

Compreendi que sua tarefa não era simples, mas tão importante quanto a minha, e sem o apoio dessa servidora, com certeza meu desempenho nas missões aéreas seria afetado.

Gestor e colaborador das OASP olhem em volta! Quantas pessoas trabalham ao seu lado, e viabilizam um ambiente saudável, favorável e seguro à execução de suas operações?

Lembre que quando uma aeronave decola, leva junto o fruto do trabalho de vários colegas, que não voam conosco, mas estão lá ao nosso lado, a cada missão, a cada decolagem, a cada pouso.

SÃO AQUELES QUE FAZEM VOAR.

Bons voos, com boa gestão!

Impacto dos ambientes interno e externo nas OASP

Gestão

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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Impacto dos ambientes interno e externo nas OASP

Cap PM Marcus Vinicius BARACHO de Sousa
Grupamento de Radiopatrulha Aérea da PMESP

É um erro de gestão o entendimento de que as Organizações Aéreas de Segurança Pública – OASP são independentes e fechadas em seu universo.

A afirmação deve-se pelo fato de que o ambiente interno e externo, são impactantes no processo decisório e uma análise superficial, vai levar à grandes dificuldades.

Notícias que recebemos, quase que diariamente, sobre aeronaves públicas sem manutenção, OASP sem hangar, problemas de documentação, falta de estrutura e logística, se avaliados, revelarão que em algum momento, não se considerou aspectos internos ou externos e que passam a se revelar, contrários ao que se esperava.

Podemos entender como ambiente interno de uma OASP, tudo que se refere a sua capacidade de ser forte (forças) ou fraca (fraquezas), diante dos desafios que há de enfrentar. Tais características podem estar presentes na força de trabalho, nos processos produtivos, nos serviços prestados, na logística que possui, na sua estrutura organizacional e outros.

Por exemplo, a falta de padronização de procedimentos, pode comprometer a segurança operacional, que por sua vez, compromete a qualidade do serviço. Aqui, teríamos então, uma fraqueza, a qual está vinculada ao ambiente interno da OASP.

Sugere-se que o Gestor entenda as forças e fraquezas de sua OASP, reconhecendo principalmente, os pontos frágeis da Organização, procurando formas de aprimora-los.

A reflexão em torno do ambiente externo considera a capacidade que a OASP tem de aproveitar oportunidades e identificar ameaças, que de alguma forma possam afetar as estratégias definidas. Essa avaliação está focada para fora da OASP, considerando decisões governamentais, parcerias com outros Órgãos Públicos e Privados, relação com a sociedade, situação econômica atual e outras questões.

A grande dificuldade é descobrir o que realmente é oportunidade ou ameaça para a OASP, pois nem sempre é claro.

Como exemplo a se destacar, aeronaves que são oferecidas em doação para nossas Organizações. Inicialmente se apresentam como solução, mas logo chegam os problemas, quando se percebe os elevados custos de manutenção para faze-las voltar à operação, formação complexa de mão de obra técnica e dificuldade de inclusão desse tipo de equipamento na realidade operacional da OASP. O que parecia oportunidade acaba se apresentando como ameaça, seja para os recursos alocados ou para a imagem institucional.

Não é cabível posturas isoladas, é importante entender que as OASP são integradas aos ambientes interno e externo, cabendo aos gestores o estudo situacional, para só depois, construir estratégias.

Sem esse convencimento, continuaremos a experimentar derrotas em nossas empreitadas.

Bons voos, com boa gestão!

Quase bom

Eduardo Beni

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7 de junho de 2019

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Cap PM Marcus Vinicius BARACHO de Sousa
Grupamento de Radiopatrulha Aérea da PMESP

Você acredita que 99% de qualidade nos seus processos produtivos é um índice aceitável?

Falando das Organizações Aéreas de Segurança Pública – OASP, significa aceitar que de 100 missões aéreas de segurança pública, seguras, uma pode falhar?

Você participaria de uma escola de paraquedismo, onde se aceita que de 100 paraquedas dobrados, 01 (um) pode ser dobrado incorretamente, comprometendo a segurança?

São tratados 111 mil litros de água /segundo, no Estado de São Paulo. Concordaríamos com 99% de qualidade nesse serviço, admitindo que 1% de água contaminada, chegasse ao consumidor?

Em 2015 o aeroporto JK, em Brasília, registrou uma média de 493 pousos e decolagens/dia. A teoria de 99% de qualidade seria bem recepcionada por quem utiliza tais serviços?

A ideia de que 99% de qualidade na prestação de um serviço são suficientes, perde força para a busca de 100% de sucesso. Essa procura pela excelência é contínua e deve abranger todos os processos produtivos da OASP, cada setor, cada indivíduo, deve se comprometer com essa proposta.

Nunca o grito e a imposição irão convencer pessoas a trabalharem melhor, o exemplo e o compromisso serão as ferramentas para atingir melhores resultados em uma tarefa. Se você Gestor, não dá exemplo e não se compromete, jamais irá conseguir de seus funcionários o melhor desempenho.

A chefia repressora pode garantir obediência, mas não irá garantir excelência. Assim, rotinas de trabalho são comprometidas e infectadas de não conformidades.

As pessoas desejam ser valorizadas e se sentirem importantes dentro do processo, essa é a diferença entre o sucesso de alguns gestores e a derrota de outros.

Vale então, conduzir a força de trabalho das OASP para a excelência, por mais simples que um ofício possa parecer, o empenho deve ser de 100%.

Bons voos, com boa gestão!

Inovação dos portáteis

Eduardo Beni

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7 de março de 2019

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MARCUS VINICIUS BARACHO

Houve um tempo em que um aparelho portátil não era nada mais do que uma segunda opção de outro mais robusto. Seria como levar consigo um pouco da tecnologia, mas que não chegava a substituir a principal.

Como exemplo têm-se os saudosos e pequenos rádios de pilha, que nem sempre sintonizavam todas as estações, mas para algumas situações eram suficientes. Assim também se apresentavam as pequenas TVs que nos acompanhavam nas viagens, notebooks e celulares.

Tudo mudou, pois, chegamos em uma fase na qual o portátil não se apresenta mais como alternativa do principal, mas sim como tecnologia fundamental e necessária, trazendo para a palma da mão recursos imprescindíveis para o desenvolvimento de determinada tarefa.

No caso da aviação isso possibilita grandes avanços, reduzindo o peso e economizando espaço, além de nos livrar das complexas instalações e homologações.

Rádio, GPS, imageador, faróis e diversos equipamentos dedicados à medicina aeromédica (incubadoras, cilindros de oxigênio…), podem se mostrar na versão portátil, facilitando e dimensionando o emprego, pois acompanham seus usuários nos desembarques e podem ser aplicados no cenário crítico, externamente às aeronaves, se necessário.

Excepcional vantagem vem com a gestão de recursos financeiros, apresentando-se como proposta sustentável, já que, um único portátil, pode ser utilizado em várias aeronaves diferentes, exigindo, quando muito, uma fonte de energia (tomada, plug…).

Tão simples quanto a utilização de portáteis, é a substituição desses, quando não atenderem mais os objetivos para o qual foram criados ou se ficarem defasados diante do dinamismo da modernização.

Para a aviação, onde espaço, peso e custo disputam prioridade no processo de decisão dos gestores quando da composição de suas aeronaves, a oportunidade de utilização de tecnologia portátil pode ser a resposta para muitas demandas operacionais.

Equipamentos que ainda não apresentaram uma versão portátil, em pouco tempo estarão oferecendo tal recurso, pois, a cada dia, o mundo está ficando menor e quem não acompanhar essa mudança vai ficar de lado nesse processo de evolução.

Bons voos, com boa gestão!

Os processos produtivos do serviço aeromédico

Eduardo Beni

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11 de fevereiro de 2019

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MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA

Você já refletiu sobre os processos produtivos do serviço aeromédico? O que realmente entregamos como serviço para a sociedade?

Diferente de um objeto concreto, como um carro, sapato ou perfume, o serviço aeromédico é o produto intangível, porém, tão real e capaz de ser percebido, como qualquer outro.

Saber identificar exatamente os processos produtivos de serviço, vai facilitar a definição de estratégias e planos para garantir a melhoria contínua e tornar-se referência no setor.

Dessa forma, liga-se o pensamento em torno de tudo que é preciso, no que se refere a pessoas, recursos, tecnologia, entre outros, para realizar a entrega de um serviço que atenda as expectativas do usuário (cliente). Evita-se então, a perda de tempo e investimentos, entre outras coisas, com assuntos ou iniciativas que não contemplam o alinhamento institucional.

Para mim o serviço aeromédico apresenta-se nos seguintes processos produtivos:

Transporte de Órgãos ou Pacientes para transplantes;
Resgate Aeromédico;
Remoção Aeromédica;
Transporte de Equipe Médica a locais de sinistro.

Para cada um deles será necessário prever composição necessária para execução, considerando normas, formação de pessoas, regulação médica, protocolos de atendimento, sistematização operacional, recursos, estrutura hospitalar, aeronaves adequadas, etc.

Destaco também o processo “4.” como sendo a oportunidade de ampliar o serviço aeromédico para a população, levando equipe médica para os locais críticos, ofertando suporte avançado à preservação de vidas (Golden Hour), sem, contudo, transportar a vítima com a aeronave, a qual seria conduzida via terrestre, após ser estabilizada.

Essa proposta se apresenta como opção sustentável, para as regiões onde as Organizações Aéreas ainda não conseguiram equipar suas aeronaves para realizar o resgate aéreo, e/ou ainda não se conseguiu construir uma estrutura hospitalar adequada para receber a aeronave de resgate (ex: hospitais que não possuem ainda heliponto). Futuramente trataremos do tema em artigo específico.

Não há intensão de esgotar o assunto, mas destacar os processos de maior importância para a população, e promover a reflexão contínua para que todos os atores envolvidos se identifiquem dentro do sistema e possam participar e contribuir para excelência do serviço aeromédico.

Bons voos, com boa gestão!

O Serviço Aeromédico é exclusividade de quem?

Eduardo Beni

-

8 de fevereiro de 2019

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O Serviço Aeromédico é exclusividade de quem?

MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA

Será que há realmente a possibilidade de que uma Organização traga para si a exclusividade para prestar o serviço aeromédico?

A Constituição Federal em seu artigo 144 atribui ao Estado Brasileiro o dever de garantir a segurança pública, preservação da ordem pública e incolumidade das pessoas e do patrimônio, enfatizando que é direito e responsabilidade de todos.

Leia também: Os processos produtivos do serviço aeromédico

Em algumas leituras verifiquei as hipóteses de se ter, como razoável, a média de uma (01) aeronave aeromédica exclusiva por cada 1,5 milhão de habitantes, índice que pode estar muito mais próximo da realidade de países como EUA ou Alemanha, do que no Brasil. Há também a perspectiva de que nações mais amadurecidas nesse tema, tenham em torno de três (03) Organizações Aéreas dedicadas ao aeromédico, por milhão de habitantes, estimando-se cerca de setecentas (700), dessa natureza, na Europa, enquanto na América Latina, não chega a 40 (http://a21.com.mx).

ADAC HEMS Academy — ADAC Helicopter Emergency Medical Service (HEMS) Academy, Alemanha.

Seguramente, no Brasil estamos distantes de atingir tais índices e nem sabemos se chegaremos a níveis equivalentes, pois, em geral as Organizações Aéreas Públicas que se dedicam ao setor aeromédico, também direcionam suas aeronaves para outras demandas, ou seja, não têm seus processos produtivos dedicados exclusivamente às atividades aeromédicas.

Contando com menos de 300 aeronaves, juntando todas as UAP (Unidades Aéreas Públicas) do Brasil, pode-se perceber quão distantes estamos e o tamanho do trabalho a ser realizado. Assim, certos de nossas limitações na citada atividade, eu sugiro trocar a preocupação com exclusividade no serviço, pela busca de integração de todos os atores interessados em contribuir com o setor aeromédico.

Organizações que já atuam ou têm o interesse em incluir no seu escopo o serviço aeromédico devem buscar conexão entre si, sejam Federais, Estaduais, Municipais ou Privadas, de modo a sistematizar o emprego de seus recursos e direcioná-los a um trabalho eficiente e em favor da vida.

Operações Aéreas Samu 192, SESA, PR. Saúde 02 (Cascavel), Saúde 09 (Londrina) e Saúde 10 (Maringá). Foto: Consamu

Entendo como importante, a unificação de interesses para buscar o refinamento de práticas produtivas, buscando evitar que serviços sejam replicados, regulação deficiente, carência de recursos, ausência de protocolos, áreas descobertas, hospitais sem estrutura para receber as aeronaves, desalinhamento na formação de pessoas e outras inconformidades comuns ao tópico.

Considerando que em um ambiente desejável, necessitaríamos ter, no Brasil, cerca de 400 aeronaves dedicadas unicamente ao serviço aeromédico, parece-me sem sentido, qualquer disputa por espaço, pois, há oportunidade de crescimento para todos, bem como excessiva demanda que vem sendo reprimida, ao longo dos anos, sem, contudo, ser aferida.

Certo de que ainda não conseguimos construir um ambiente em que a exclusividade, contemple as aeronaves, não há porque buscar isolamento na execução do aeromédico.

Contrariando a proposta de solidão nesse espaço complexo e importante para a sociedade, recomendo buscar uma governança participativa, integrando todas as partes interessadas em um esforço positivo para expansão de uma atividade que salva vidas, onde cada um poderá contribuir e potencializar suas ações.

Com o advento da Lei Nº 11.079 de 30 de dezembro de 2004, criou-se a oportunidade para a Parceria Público Privada, em esfera federal, abrindo espaço para participação do setor privado em áreas que eram específicas do ente público, buscando promover o bem-estar social. Portanto, soma-se a possibilidade do Ente Público unir-se ao Privado em prol da ampliação do serviço aeromédico, e por que não sentarmos a mesa para conversar?

Antes da Lei Nº 11.079/04 já havia outras normas que amparavam as parcerias do público com o privado, como a Lei 8.666/93 (Licitações e Contratos da Administração Pública), Lei Nº 8.987/95 (Concessão e permissão da prestação de serviços públicos) e mesmo os Estados já legislavam sobre as PPP.

Helicópteros da Segurança Pública nas operações de Brumadinho, MG. Foto: Divulgação CBMMG.

Não poderia deixar de destacar o exemplo de integração que testemunhamos na tragédia de Brumadinho/MG, onde União, Estados, Municípios e toda uma Nação se uniu para tentar minimizar o sofrimento das pessoas. Um evento em que não percebi cores, além do marrom da lama no corpo de vários heróis anônimos que incansavelmente buscaram em rejeitos, o mais fraco sopro de vida. Diante de uma das maiores crises de Defesa Civil já vista, não faltaram voluntários para dar o passo à frente e levarem sua coragem, habilidades e recursos para servir aos que mais precisavam.

E se conseguimos nos unir em situações críticas, acredito que, em tempos de paz, será muito mais fácil buscar o entendimento e a união para o desenvolvimento do serviço aeromédico no Brasil, tornando-o direito e responsabilidade de todos.

Bons voos, com boa gestão!

Marcus Vinicius Baracho é Ten Cel da Polícia Militar de São Paulo, Mestre em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública, piloto de helicóptero, instrutor de voo e bacharel em Direito.

Qual aeronave você compra para sua Organização?

Eduardo Beni

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7 de janeiro de 2019

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Qual aeronave você compra para sua Organização?

MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA

Como se define a compra de aeronaves para as atividades de Segurança Pública e Defesa Civil? A escolha do perfil de aeronave para atividades tão específicas pode estar passando por um processo decisório complexo que passa pelas perguntas:

Será a aeronave que podemos comprar?
Será a aeronave que podemos fazer voar?
Será a aeronave que atende a nossa necessidade?
Será a aeronave que queremos voar?

Diante dessas quatro perguntas podemos construir um alicerce para nossa decisão, lembrando que não se pode focar em apenas uma delas, mas criar uma análise que envolva todas.

Sempre indico que esse estudo para aquisição de uma aeronave, deve passar por uma análise SWOT, avaliando forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, pois dessa forma consideraremos os ambientes interno e externo à Organização.

Propositalmente estabeleci uma ordem de prioridade nas perguntas a serem feitas deixando por último “…a aeronave que queremos voar ”, pois, é a pergunta que em geral, menos atende ao interesse público.

Entendo que outros aspectos podem influenciar a definição do perfil de aeronave, mas a falta de alinhamento institucional nessa decisão vai levar a grandes dificuldades no futuro, quando considerarmos as questões custos com manutenção, formação de pessoas, seguro e aplicação operacional.

Sugiro então que cada Organização considere seu portfólio de serviços e missão, antes de deliberar em torno desse tema. Poder comprar, não significa que conseguirá fazer voar e tão pouco que atenderá a necessidade operacional.

Depois de adquirida, uma aeronave que não teve o seu perfil escolhido com base em uma apreciação sólida, quanto à sua aplicação e sustentabilidade, passará a ser um grande problema, consumindo tempo, energia, recursos e quase sempre a consequência virá em forma de baixa produtividade operacional, desgaste de imagem institucional e dos gestores.

Cuidados e critérios bem definidos para construir um processo de aquisição de aeronave, fazem parte de uma gestão focada na prestação de serviços de alto padrão à sociedade, garantindo eficiência e zelo para com o erário.

Bons voos, com boa gestão!

Aonde vamos!

Eduardo Beni

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23 de novembro de 2018

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MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA

Agora focaremos em um tema de suma importância para a sociedade, são as atividades aeromédicas. Resgaste, remoções, salvamentos e demais versões de um assunto que é tão importante quanto complexo.

Público, privado, integrado, qual será a opção mais eficiente para o emprego de aeronaves em favor do suporte da vida? Quanto custa e até que ponto pode-se chegar na sustentabilidade de uma atividade que mescla a medicina e a aviação?

Qual é a formação necessária para desenvolver as ações aeromédicas e qual o equipamento mínimo para atuar nesse cenário crítico e de decisões difíceis?

E a legislação, o que pesa, e quais impactos legais podem contribuir ou não para a evolução do aeromédico no Brasil? Quem pode, quem não pode e como se pode voar, para salvar?

Por fim, vou buscar com os leitores o máximo aprofundamento nesses tópicos e como a boa gestão pode compor cada resposta e gerar uma solução aceitável para todas as situações novas e antigas que o aeromédico pode criar.

Não se pretende estar com a razão e nem sem ela, mas fazer de cada pergunta um degrau a mais na escalada da excelência e dessa forma, motivar a construção de serviços eficientes para garantia da preservação do bem mais precioso que é a vida humana.

Bons voos, com boa gestão!

Drones vs. Organizações Aéreas de Segurança Pública

Eduardo Beni

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22 de dezembro de 2017

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Drones vs. Organizações Aéreas de Segurança Pública

MARCUS VINICIUS BARACHO DE SOUSA
Major da Polícia Militar de São Paulo

Não vejo a chegada do drone, como um apocalipse para as Organizações Aéreas de Segurança Pública (OASP) e que talvez, por receio dessa inovação, alguns tenham tomado a frente no assunto e ofertam grande parte de seu tempo, em torno do tema.

Policiais Militares do GAM/RJ conhecem o nano drone Black Hornet da FLIR.

Acredito em drone como uma ferramenta que ainda estamos conhecendo e aprendendo a aplicar, com o tempo vamos saber lidar com ela, assim como fazemos com outros aparelhos.

Breve esse equipamento estará integrado às viaturas de segurança pública e defesa civil, sendo usado de forma tão simples, como os celulares e aplicativos que temos hoje e já que citei isso, o drone estará nos bolsos ou mochilas dos agentes públicos, pois, já cabe na palma da mão.

Acredito que a maior preocupação de uma OASP, ainda será manter-se operacional e eficiente para seus usuários, procurando inteirar-se das principais necessidades dessas partes interessadas e a partir desse conhecimento, promover a melhoria de seus processos produtivos.

Portanto, uma OASP continuará a ter que trabalhar muito para formar e treinar sua força de trabalho, compor logística e suprimento para que não lhe falte combustível, manutenção e estrutura para cuidar de suas aeronaves, processos operacionais atualizados e capazes de atender a demanda.

“Fazer voar continuará sendo o grande desafio das nossas OASP, muito mais que voar.”

Bons voos, com boa gestão!

Você já refletiu sobre os processos produtivos do serviço aeromédico? O que realmente entregamos como serviço para a sociedade?

Será que há realmente a possibilidade de que uma Organização traga para si a exclusividade para prestar o serviço aeromédico?

Marcus Vinicius Baracho é Ten Cel da Polícia Militar de São Paulo, Mestre em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública, piloto de helicóptero, instrutor de voo e bacharel em Direito.

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