HERVEM HUDSON BOZELLO
Ten Cel RR PMESP

RESUMO

A Polícia Militar do Estado de São Paulo, alinhada com as políticas governamentais de melhoria e eficiência na prestação de serviços, incentiva todas as Unidades a adotar, internalizar, disseminar boas práticas de gestão, que busquem a excelência na prestação dos serviços oferecidos, em última instância, à comunidade. O Grupamento de Radiopatrulha Aérea da Polícia Militar adota, pratica e revela seu compromisso com a gestão pela qualidade e esforça-se para internalizar esta filosofia no seu efetivo.

A Unidade pode e deve manter indicadores de Desempenho próprios, em face da exclusividade das atividades desenvolvidas, frente a todas as demais Unidades da Polícia Militar do Estado de São Paulo, sem se afastar da necessidade de definir e disseminar dentro da força de trabalho as metas, os objetivos e o planejamento estratégico para alcançá-los.

Palavras-Chave: Polícia Militar. Grupamento de Radiopatrulha Aérea. Gestão pela qualidade. Indicadores de desempenho.

INTRODUÇÃO

No Brasil, os programas de gestão da qualidade governamentais tiveram os primeiros impulsos no início dos anos 90, primeiramente com o lançamento do Programa Nacional de Qualidade e Produtividade. No governo federal, a gestão da qualidade era tida como instrumento de modernização do Estado no plano de reforma do Ministério da Administração e Reforma do Estado.

No ano de 1995 foi publicado, o Decreto nº 40.536, de 12 de dezembro de 1995, que institui o Programa Permanente de Qualidade e Produtividade. A Polícia Militar do Estado de São Paulo, alinhada com a orientação governamental e atenta às exigências da população, que se ressentia de um serviço público mais eficiente, inicia, no mesmo ano, seu PROGRAMA DE QUALIDADE.

No ano seguinte (1996), o programa foi oficialmente implantado e em 1997 a PMESP institui e dá andamento ao sistema de avaliação de desempenho profissional e dá dois grandes passos no sentido de se alcançar resultados, desde logo significativos, e que revelassem uma mudança cultural, assim foi estabelecida uma Estratégia Gerencial.

Os policiais passam a ser submetidos a avaliações semestrais e o modelo permite o estabelecimento de metas entre o policial e seu superior imediato, cujo cumprimento será avaliado no semestre subsequente.

Seguindo-se este curso, em junho de 2000, foi instituído o Programa 5S, com o fim de melhorar o ambiente interno e elevar a autoestima do policial.

Os processos são contínuos e foi instituído o Prêmio Polícia Militar da Qualidade (PPMQ). As Unidades de todo o Estado podem participar e serem reconhecidas em três níveis: bronze, prata e ouro, conforme a sua pontuação.

Assim, mesmo tendo sido criado mais de uma década depois, o Prêmio Polícia Militar da Qualidade (PPMQ) adotou a mesma sistemática do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), e exige de um padrão mínimo de desempenho para ser concedido.

Para alcançar a excelência esperada e exigida das organizações públicas e para serem bem sucedidas na prestação de serviços, tais organizações devem estar sempre prontas a se adaptarem a ambientes de mudanças constantes, às inovações tecnológicas e às expectativas da sociedade.

Essa excelência está intimamente ligada à apresentação de resultados, que busquem alcançar as metas estabelecidas, estas decorrentes de um planejamento estratégico e que dependem do estabelecimento e uso de indicadores de desempenho.

Os indicadores devem ser pertinentes e relevantes, podendo-se, adicionalmente, com o fim de motivar a força de trabalho, serem incluídas certificações, premiações e menções, materializando o destaque conseguido pelas organizações que revelem, por seus indicadores e resultados alcançados, o desempenho excelente.

A atividade desenvolvida, com exclusividade, pelo Grupamento de Radiopatrulha Aérea (GRPAe), atualmente grau prata no PPMQ – operações aéreas em apoio às diversas modalidades de policiamento, ao Corpo de Bombeiros e à Defesa Civil exige qualidade.

Assim, para a maximização das potencialidades da aviação policial, os operadores são obrigados ao aperfeiçoamento e esta deve ocorrer na mesma velocidade e volume das incorporações de equipamentos, sob pena de, pela inércia, perderem eficiência.

As atividades operacionais, de manutenção, administrativa e de gestão financeira do Grupamento de Radiopatrulha Aérea admitem medição e, por conseguinte, permitem a definição de Indicadores de Qualidade que possam se prestar a demonstrar o cumprimento das metas.

Mais que isso, os indicadores de desempenho têm o fim maior de possibilitar ao Comando da Unidade a tomada de decisões, reconduzindo o Grupamento de Radiopatrulha Aérea ao correto direcionamento para o cumprimento de suas metas.

Vários são os fatores que interferem na definição de Indicadores de desempenho e muitos deles, apesar de não dependerem diretamente da ação do profissional, acabam influenciando no desempenho da Unidade.

Entende-se que a implantação de um conjunto de indicadores de desempenho exigirá maior preparo dos profissionais que atuam no Grupamento de Radiopatrulha Aérea, exigindo em maior grau, o preparo técnico relativo à Gestão pela Qualidade.

Visando à padronização e à normatização das atividades operacionais e administrativas do Grupamento de Radiopatrulha Aérea foram definidos Procedimentos Operacionais Padrão específicos para as atividades desenvolvidas na Unidade, bem assim foram adotados os Procedimentos Administrativos Padrão, estes definidos pelo Comando da Instituição.

Esse trabalho estabeleceu os critérios fundamentais para a normatização dos procedimentos que definirão os Indicadores de Qualidade a serem adotados pelo Grupamento de Radiopatrulha Aérea, propiciando a racionalização dos recursos humanos e materiais.

Há, portanto, a necessidade fundamental de se estabelecer padrões, que efetivamente garantam o controle das métricas, definidas como necessárias ao estabelecimento de parâmetros, que delimitem o cumprimento das metas e revelem as tendências na formação das séries históricas.

A adoção de critérios de monitoramento interno pela da criação de um Sistema de Indicadores de Desempenho, por meio do rastreamento de dados, que serão transformados em informações atenderá plenamente a essa necessidade, possibilitando não somente o controle total das metas estabelecidas e do pessoal envolvido, mas, também, aferir o desempenho da Unidade em face das estratégias definidas pelo Comando da instituição ou do próprio GRPAe.

Alguns exemplos de indicadores adotados:

– Contagem do total de horas de voo da frota.

– Total das horas de voo por avião dividido pela quantidade de aviões (valor médio anual).

– Total das horas de voo por helicóptero dividido pela quantidade de helicópteros (valor médio anual).

– Total de missões realizadas dividido pelo total de horas de voo.

– Dias nos quais os aviões estão indisponíveis divididos pelo total de dias.

– Dias nos quais os helicópteros estão indisponíveis divididos pelo total de dias.

– Total de processos que geram resultado dividido pelo total de processos iniciados para aquisição de produtos e serviços.

Dentre os marcadores também devem figurar: horas de instrução para a formação de tripulantes, horas de treinamento de tripulantes, gama de serviços prestados, desempenho operacional, tempo-resposta no atendimento de ocorrência em razão da distância, homens/horas utilizadas nas manutenções de aeronaves, etc.

Não bastasse tudo isso o Governo do Estado de São Paulo, por meio da Secretaria Estadual dos Negócios da Administração tem promovido consideráveis avanços na prestação do serviço público, buscando e incentivando a participação dos diversos segmentos na busca da Excelência da Qualidade.

Atualmente os Indicadores de Desempenho, ainda que bem definidos, podem sofrer adequações, pois os integrantes da Unidade não os conhecem, não há uma coleta de dados que conte com a participação efetiva dos colaboradores, nem mesmo daqueles que estão envolvidos diretamente com os pontos de coleta.

Na Polícia Militar vive-se a segunda onda da aviação policial, a primeira havida no início do século XX e a segunda, esta que completa 25 anos, iniciada em 1984. A Unidade, consciente da missão que lhe é confiada, prima e busca incessantemente a excelência na realização de suas atividades.

1.     Por que um Sistema de Indicadores no Grupamento de Radiopatrulha Aérea?

Insculpidos num dos três pilares que sustentam as ações da Polícia Militar do Estado de São Paulo nos dias atuais: o Policiamento Comunitário, o respeito aos Direitos Humanos e a Gestão pela Qualidade, os Indicadores de Desempenho são ferramentas importantíssimas como métrica para definir o alcance dos resultados propostos na gestão estratégica do governo estadual.

Os Indicadores de Qualidade ou Indicadores de Desempenho, como foco central deste trabalho, têm por fim determinar de modo concreto como se revelam os resultados a serem alcançados por uma organização, à vista das metas, que foram estabelecidas no planejamento estratégico, para um determinado período.

Ao definirmos a finalidade dos Indicadores devemos, preliminarmente, localizá-los no contexto da Gestão pela Qualidade, para que se possa sistematicamente conhecer sua origem, a metodologia de criação, os passos que são trilhados até a identificação de indicadores pertinentes e relevantes.

As organizações trilham longos caminhos e, por vezes, instáveis, até alcançarem o ápice da pirâmide, transformando-se numa organização Classe Mundial, pois os melhores indicadores, aqueles que, para um determinado momento vão atingir os objetivos, são resultado de experiências, ensaios e erros, até que sejam adequadamente alcançados.

Frise-se que, relativamente aos indicadores, estruturar um sistema de medição, tem caráter científico e, como ciência, não se restringe a apenas medir, mas em estabelecer métricas que permitam aferir resultados, bem assim monitorar, induzir e orientar o desempenho da organização e, principalmente, contribuir para os processos decisórios, de modo a nortear os rumos da organização e, se necessário, reorientar as ações de gestão.

Evidencia-se, nesse contexto, que os indicadores funcionam como ferramentas que induzem o comportamento esperado, mais que isso, desejado e devem dar aos membros da organização o direcionamento necessário a seguir, para se atingirem as metas e, por conseguinte, os objetivos da organização.

Percebe-se, também, a necessidade de medir o desempenho e que se torna uma obrigação, que é crescente e em todos os tipos de organização. Vários fatores impõem e contribuem para essa necessidade, dentre eles destaca-se a citação abaixo, em que se verifica uma das consequências na precisão da medição:

• a maior velocidade na tomada de decisões e, consequentemente, nos efeitos destas decisões. A organização precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto sistêmico das decisões no desempenho global (FPNQ, 2002, p. 5).

O primeiro passo das organizações envolvidas na busca pela excelência é a autoavaliação, momento em que se avalia o estágio atual de gestão, evidenciando-se de forma translúcida as práticas desenvolvidas, os modelos de gestão adotados e tudo o mais que se permita transformar num “espelho”, entendido aqui como planilha, estatística, números representativos do desempenho, os números alcançados.

Este “espelho”, em última instância, pretende ser o marco balizador para, em passos futuros, permitir que se afira, por meio de sistemas de avaliação continuada, objetiva e consistente (Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência), as ações de melhoria necessárias para se alavancar o desempenho institucional excelente, tanto para produtos, como para serviços, tornando-se como já dito, uma organização Classe Mundial. (FNQ, 2009, p. 3).

Estas avaliações quando desenvolvidas por organizações já engajadas nos programas de qualidade, buscam avaliar, medir, sensibilizar e contribuir para que as organizações públicas se transformem em organizações de Classe Mundial, conforme se observa nos preceitos estabelecidos pela Fundação Nacional da Qualidade:

• avaliar em tempo certo e observando-se periodicidade o grau de alinhamento das estratégias, planos e resultados da organização com os planos de governo, revelados através do Planejamento Plurianual;
• medir os avanços da organização em termos de qualidade de gestão e de melhoria dos seus resultados, em face das práticas implementadas;
• sensibilizar os integrantes da organização para implantar a gestão por resultados por meio da realização de ciclos contínuos de avaliação e melhoria da gestão;
• contribuir para a transformação das organizações públicas em organizações de “classe mundial”. (FNQ, 2009, p. 3)

À vista do que preceitua a DIRETRIZ nº PM6-001/30/08, a Autoavaliação é obrigatória a todas as OPM a partir do nível Batalhão ou equivalente e será processada por meio de um sistema informatizado e interativo onde serão descritas as práticas de sua gestão, abrangendo a correlação entre os quesitos (marcadores) do critério de avaliação do desempenho e o Adendo Interpretativo, conforme veremos em subitem mais a frente.

Observa-se desta forma que a Diretriz é resultado da maturação de uma política interna, que vem recebendo, ano após ano, atenção expressiva do Comando da Instituição, que almeja dentre outras necessidades definir e sedimentar os Indicadores para os processos da PMESP, bem assim, de cada Unidade engajada na proposta.

A citação constante do trabalho monográfico, por si só, nos mostra a precisão da Polícia Militar no trato com os assuntos relacionados à gestão pela qualidade, mais precisamente com os indicadores de desempenho, pois se busca, há algum tempo, definir os melhores indicadores a serem aplicados.

Por ser nova na utilização de critérios de avaliação de gestão, a Polícia Militar não possui indicadores que se prestem a tais práticas embora exista muita proximidade nas suas práticas de gestão, bastando apenas um trabalho de pesquisa e de normatização de tais indicadores e a criação de uma fonte que permita às OPM apresentarem seus indicadores com os valores alcançados em cada período de medição e poderem consultar o valor alcançado pelas OPM semelhantes (PEREIRA, 2004, p. 19)

O Grupamento de Radiopatrulha Aérea tem, dentre suas atribuições, a responsabilidade de apoiar as Unidades territoriais na proteção de cidadãos e propriedades dos 645 municípios do Estado de São Paulo, provendo apoio aéreo com o emprego de helicópteros e aviões em atividades de policiamento ostensivo, de trânsito urbano e rodoviário, de choque, em presídios, ambiental, emergências contra incêndios, serviços de resgate e remoções aeromédicas, salvamentos, como também de transporte de pessoas e autoridades.

Por todos estes aspectos o Grupamento de Radiopatrulha Aérea necessita ter um Sistema de Indicadores que lhe permita aferir, em todos os setores da Unidade, os resultados necessários ao cumprimento das metas e, por conseguinte, a certeza no alcance dos objetivos, conforme estabelecido no Planejamento Estratégico.

2. Legislação Aplicável

2.1. Programa permanente da Qualidade e Produtividade no Serviço Público

Destaque-se que a Emenda Constitucional nº 19 só viria a integrar o complexo jurídico brasileiro no ano de 1998, contudo o Governo do Estado de São Paulo, mantendo a vanguarda das políticas públicas de atenção ao cidadão estabelece, pelo Decreto nº 40536, as primeiras linhas de um novo modelo de gestão pública.

O Decreto nº 40.536/95 institui o Programa permanente da Qualidade e Produtividade no Serviço Público, um modelo que tem a qualidade como foco central dos serviços oferecidos pelo poder público e coloca o usuário em posição de destaque como recebedor destes serviços.

Artigo 1º – Fica instituído, no Estado de São Paulo, o Programa Permanente da Qualidade e Produtividade no Serviço Público, com o objetivo de, progressivamente, propiciar ao cidadão o atendimento eficaz de suas necessidades, por meio de um processo de melhoria contínua e permanente dos serviços prestados, com redução de custos e ganhos de produtividade.
Parágrafo único – O Programa instituído por este artigo abrangerá os órgãos e entidades da Administração Pública Estadual, Direta e Indireta, inclusive as autarquias de regime especial.
Artigo 2º – Para a consecução de seu objetivo, o Programa Permanente da Qualidade e Produtividade no Serviço Público desenvolverá suas atividades de forma contínua, sistemática e integrada, em especial no sentido de:
………….
Artigo 3º – São responsáveis pela efetivação do Programa Permanente da Qualidade e Produtividade no Serviço Público:
I – os Secretários de Estado e o Procurador Geral do Estado;
II – os Secretários Adjuntos;
III – os Chefes de Gabinete;
IV – os dirigentes das unidades orçamentárias e de despesa;
V – os dirigentes das entidades da Administração Indireta, inclusive das autarquias de regime especial;
VI – todos os servidores e empregados da Administração Pública Estadual, Direta e Indireta, inclusive as autarquias de regime especial.

Observa-se em leitura mais acurada do Diploma Legal que o legislador atingiu todos os servidores públicos (art. 3º) com um programa abrangente e inculcou amplo espectro de atividades (art. 2º) que devem ser desenvolvidas de modo a oferecer a todos os cidadãos, serviços públicos de qualidade e que realmente lhes proporcionem o atendimento das suas expectativas.

O Decreto vem instituir um programa permanente de qualidade, porém tal não se faria necessário, caso constasse no texto constitucional estadual o Princípio da Eficiência, como bem fez o legislador federal e cujo exemplo foi seguido, com exclusividade, pelos legisladores constitucionais do Estado do Tocantins, único a citar o princípio em sua Constituição.

Internamente a Polícia Militar observa fielmente as propostas constantes do Decreto por intermédio de Diretrizes, Ofícios e do próprio Prêmio Polícia Militar de Qualidade, o que torna a Gestão pela Qualidade uma concretude. Já o Grupamento de Radiopatrulha Aérea materializa seu envolvimento com as responsabilidades impostas aos órgãos públicos pelo Decreto governamental, pela participação no Prêmio Polícia Militar e no Prêmio Paulista da Qualidade, que, por si sós, já determinam a implementação de modelos de gestão, que exigem a definição de objetivos, metas, e indicadores de desempenho.

Como instrumentos de internalização e desenvolvimento são publicadas Instruções, a exemplo, dos Planos Plurianuais, dos Planejamentos Estratégicos, que perenizam as ações de gestão pela qualidade no Estado de São Paulo e que, se não são documentos específicos relativamente à Gestão pela Qualidade, trazem indicações que norteiam as práticas na busca da excelência no serviço público.

Porém, muito mais que participar de um prêmio para indicar seu envolvimento com a Gestão pela Qualidade, a Unidade assimila as propostas do Comando da Corporação, participando de cursos, indicando auditores para o PPMQ, inscrevendo-se para o Prêmio e ainda desenvolvendo políticas internas voltadas para a gestão, em todos os focos indicados pela FNQ e pela GESPOL.

2.2. O Plano Plurianual

Instituído pela lei 13.123, de 08 de julho de 2008, o Plano Plurianual define os programas de governo com seus respectivos objetivos, metas, indicadores e valores da administração pública estadual e dos demais Poderes do Estado, estabelecendo as despesas de capital e outras delas decorrentes e ainda outras para a execução dos programas de duração continuada.

Assim também, define as diretrizes fundamentais para a Administração Pública Estadual, evidenciando dentre as estabelecidas, uma especifica para a área de segurança pública; frise-se, no entanto que o PPA deve ser entendido como um arcabouço que congrega todas as Secretarias de Estado, na busca da consecução das metas para o quadriênio. Destaque-se, no entanto, a diretriz cujo foco mais nos interessa: a garantia da segurança pública e promoção dos direitos humanos.

O PPA (2008-2011) traz à luz uma nova visão, integrando aspectos da Administração Pública relativos à saúde, educação, segurança pública, transportes públicos, saneamento, habitação, gestão pública, turismo e lazer, cultura, administração penitenciária, relações de trabalho, etc, que no conjunto vão desaguar na melhoria da qualidade de vida da população e, por conseguinte, numa perceptível sensação de segurança.

Assim, o Plano realça a importância da modernização e integração operacional das polícias, o aprimoramento técnico e tecnológico das estruturas e revela a intenção de, no período de vigência do Plano, construir-se uma nova imagem da segurança pública no Estado de São Paulo, integrada, a partir de agora, não exclusivamente por policiais, mas por uma legião de agentes públicos aptos a atender conjunta e multiprofissional os asseios da comunidade.

Relativamente à Segurança Pública, faz parte da estratégia do governo a continuidade da redução dos índices criminais e o enfrentamento ao crime organizado, o combate ao narcotráfico e a melhoria da qualidade de vida da população, oferecendo um ponto de equilíbrio entre os direitos individuais e a segurança coletiva. Esta estratégia está lastreada na firmeza da atuação policial e no respeito aos direitos básicos da cidadania.

O Grupamento de Radiopatrulha Aérea, por seu turno, está intimamente ligado à meta principal instituída pelo PPA, pois como Unidade Especial de Execução, exerce suas atividades de modo a concorrer para o cumprimento do estabelecido, vez que melhoria nos processos de gestão, preparação, modernização, incremento de mais e novas tecnologias, desenvolvimento humano, austeridade nos gastos públicos relativos à operação policial com o emprego de aeronaves, fazem parte de seu cotidiano e são objetivos da Unidade.

Tão importante quanto os esforços internos da Unidade para cumprir suas metas e alcançar seus objetivos é o talento dos Oficiais que compõem o efetivo do GRPAe em se adequarem aos nortes oferecidos pelo governo do Estado relativamente à Gestão, pois o PPA indica quatro temas estratégicos relacionados à Gestão a saber: Reforço na Função Gestão do Governo; Melhoria do Sistema de Planejamento; Melhoria da relação de Governança frente à burocracia.

2.3. O Planejamento Estratégico

Entendido como um processo gerencial que permite nortear o direcionamento a ser seguido pela organização, o Planejamento Estratégico tem como objetivo a obtenção de melhores resultados na relação entre a Instituição e seu ambiente. Ele traduz a formulação de objetivos para os melhores programas de ação e para sua consecução, considerando as condições internas e ambiente externo que permeiam a Instituição Policial Militar do Estado de São Paulo e sua evolução projetada em cenários esperados.

O Planejamento Estratégico desenvolvido pela PMESP é uma tradução fiel do alinhamento da Corporação com os preceitos governamentais e prima por transparência e legalidade no cumprimento de suas missões, sempre enfocando três pilares, já referidos anteriormente: a Gestão pela Qualidade, o Policiamento Comunitário e Respeito aos Direito Humanos:

A Polícia Militar, sempre se pautando pela modernização de sua gestão, visando atingir resultados cada vez melhores, transcreve seu planejamento estratégico para o período de 2008 a 2011, alinhando sua postura gerencial aos direcionamentos governamentais e ao Plano Plurianual – PPA referente ao mesmo lapso temporal.
O presente planejamento traça os objetivos estratégicos e define os padrões a serem adotados pela Polícia Militar por meio dos Órgãos de Direção, de Apoio e de Execução, contemplando as metas desafio para cada um dos processos (Planejamento Estratégico PMESP / 2008-2011, p. 1).

O Planejamento Estratégico não se alinha somente com preceitos legais instituídos pelo Governo do Estado de São Paulo, mas, antes, firma-se em dogmas constitucionais estabelecidos na esfera federal e preconizados na Carta Magna de 1988, § 5º, do artigo 144 que diz: “compete à Polícia Militar a execução da polícia ostensiva e de preservação da Ordem Pública.

Dentre as muitas propostas do Grupamento de Radiopatrulha Aérea em buscar atender a população e ao direcionamento governamental destacam-se o lema da Unidade: “Voar para Servir” e sua intimidade com os valores definidos no Regulamento Disciplinar da PMESP, instituído pela Lei Complementar 893, de 01 de março de 2001, em que se observa na letra b do artigo 7º: servir a população como cada policial militar gostaria de ser servido, manifestando: educação, zelo, cordialidade e respeito a todas as pessoas.

Desta forma alinham-se, como fim maior de alcançar a missão constitucional: a norma constitucional, a política governamental e os valores organizacionais, que nos permitem declarar a missão da Milícia Paulista:

Inspirada no absoluto respeito à vida, à integridade física e à dignidade da pessoa humana e no reconhecimento de seus profissionais, a Polícia Militar do Estado de São Paulo, compromissada em servir com excelência, pretende proporcionar às comunidades a segurança necessária para a promoção da paz social e a realização do bem comum, por meio da preservação da ordem pública e do policiamento ostensivo em suas diversas modalidades (Planejamento Estratégico PMESP / 2008-2011, p. 9).

Nesta esteira e mantendo a mesma linha, aparecem os Objetivos Governamentais que, por sua própria destinação, permitem a definição dos Objetivos Institucionais que impõem aos gestores o conhecimento adequado de tais objetivos, com o fim de lhes dar a importância requerida na consecução da Missão Institucional acima inserida, temos:

Objetivos Governamentais: Deter a Escalada do Crime; Combate ao crime organizado; Combate à sensação de insegurança
Objetivos Institucionais: Proceder com profissionalismo para alcançar a máxima eficiência no exercício da Polícia Ostensiva e de Preservação da Ordem Pública; (PMESP, Planejamento Estratégico / 2008-2011, quadro 7, p. 17).

A propósito, ao se definirem as estratégias institucionais aproveitaram-se os mesmos caminhos utilizados para definir os objetivos, observando-se perfeita sintonia entre estas estratégias e aquelas determinadas pela política governamental para a área de segurança pública, mais ainda, quando o ato de fazer não significa apenas repetir o que os outros fazem com maior eficácia, mas fazê-lo de forma diferente e com inteligência e planejamento.

As estratégias da Polícia Militar do Estado de São Paulo contemplaram de forma integrada sete segmentos: Gestão de Pessoal; Gestão de Logística; Gestão de Formação, Treinamento e desenvolvimento de Pessoal; Gestão Operacional; Gestão de Tecnologia de Informação e Comunicação; Gestão de Finanças e Gestão de Saúde.

Por se tratar de atividade sui generis, o radiopatrulhamento aéreo figurou dentre as atividades de Policiamento Ostensivo, Programa: 1807; Ação: 5704 Radiopatrulhamento Aéreo; Produto: Horas de Voo; cujo critério é: totalização das horas de voo – aeronaves da frota da Policia Militar no desempenho operacional.

Saliente-se que essas diretrizes vão complementar o alinhamento com política governamental à medida que absorvem os Programas e Ações insertos no Plano Plurianual Implementação, Feedback e Controle 2008 – 2011, com seus respectivos indicadores que são parte integrante dos indicadores estratégicos da Polícia Militar (PMESP, Planejamento Estratégico / 2008-2011, p. 27).

Os Programas e Ações da Polícia Militar vão se alinhar com o Plano Plurianual por meio de diretrizes e têm como objetivo: possibilitar que o policiamento ostensivo, em seus diversos programas, ofereça serviços de qualidade com a eficiência, eficácia e efetividade necessárias, para a ampla obtenção dos melhores resultados na área da segurança pública, em prol da garantia da ordem pública e da promoção dos direitos humanos; o INDICADOR do Programa Policiamento Ostensivo é: reduzir o índice de criminalidade e da violência (Nº. de delitos/população/100.000).

Observa-se que ambos os modelos de controles instituídos pelo Governo do Estado e pela Polícia Militar exigem indicadores. Metodologia pelas quais serão alcançadas as respostas, o Feedback, dos programas implementados por números e métricas. Bem assim, são definidas as metas-desafios, para, dentro do período de vigência do PPA, nortearem as ações dos administradores públicos e de cada órgão constitutivo desta enorme máquina de Gestão: o Governo do Estado de São Paulo.

Os indicadores acompanhados por meio de solução de Tecnologia de informação possibilitarão a verificação dos impactos do planejamento a caminho de atingir os objetivos propostos e o cumprimento da missão institucional ora constituída.
Basicamente, o sistema de controle dos indicadores criminais, que é um dos principais termômetros da ação policial, serve como balizamento do acerto das estratégias adotadas, pois toda a ação da administração está focada nos resultados da prestação dos serviços à comunidade. Este acompanhamento deve estar inserto na Intranet PM juntamente com o Plano de Policiamento Inteligente (PPI) (Planejamento Estratégico PMESP / 2008-2011, p. 33).

Os indicadores estratégicos definidos pela Polícia Militar do Estado de São Paulo refletem com precisão os objetivos a serem alcançados, externam a preocupação do Comando da Corporação com qualidade do serviço desenvolvido, a redução dos custos, a equipagem dos policiais, os recursos tecnológicos disponibilizados para o exercício das atividades, a qualificação e o preparo da força de trabalho, a saúde física e mental dos profissionais e, por fim, o zelo com a imagem da Instituição, contudo temos que destacar que faz parte dos indicadores estratégicos e é o que mais interessa para a população: a Redução dos Indicadores criminais – {PPI + Programas de Policiamento + Sistemas Inteligentes + TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) + Polícia Comunitária}.

O Grupamento de Radiopatrulha Aérea conduz suas ações no sentido de fazer com que a estratégia institucional encontre o ponto de contato com a visão de futuro da Organização, ambas encaixadas nas metas da Corporação e nas assertivas da própria visão de futuro: Segurança como questão de Estado; Políticas Públicas de transformação social associadas à Segurança Pública; Polícia como vetor das mudanças sociais; e, Polícia de defesa da vida, da integridade física e da dignidade da pessoa humana, integrada à comunidade e a comunidade integrada à Polícia como partícipe do processo (interação).

A Unidade de aviação policial do Estado de São Paulo – o Grupamento de Radiopatrulha Aérea -, só é citada uma vez nas diretrizes da gestão organizacional e, ainda assim, em item referente à Doutrina Institucional de defesa da vida, atualização profissional por especialidade.

2.4. Lei de Proteção e Defesa do Usuário do Serviço Público do Estado de São Paulo

Não bastassem as normas (Código de Defesa do Consumidor) que impõem a oferta de produtos e a prestação de serviços com qualidade, o Governo do Estado de São Paulo revelando seu compromisso com a qualidade dos serviços públicos, publicou em 20 de abril de 1999 a Lei nº 10.294 – Lei de Proteção e Defesa do Usuário do Serviço Público do Estado de São Paulo, com o fim maior de conferir aos usuários dos serviços públicos no Estado o direito de receber a prestação de serviços públicos de boa qualidade, com urbanidade, respeito e igualdade de tratamento e, também, assegurando o atendimento por ordem de chegada, com prioridade aos idosos, grávidas, doentes e deficientes físicos.

Em análise singela, bem ao nível dos cidadãos menos esclarecidos, mas legítimos detentores de direitos frente ao Estado, que não é controlador, mas garantidor de suas necessidades básicas, percebe-se que a legislação específica açambarcou direitos elementares, dentre eles o direito à qualidade na prestação dos serviços, conforme preceituado no item II, do artigo 3º da norma. Também o artigo 6º e seguinte, definem especificamente o direito:

Seção III
Do Direito à Qualidade do Serviço
Artigo 6º – 0 usuário faz jus à prestação de serviços públicos de boa qualidade.
Artigo 7º – 0 direito à qualidade do serviço exige dos agentes públicos e prestadores de serviço público:
I – urbanidade e respeito no atendimento aos usuários do serviço;
II – atendimento por ordem de chegada, assegurada prioridade a idosos, grávidas, doentes e deficientes físicos;
III – igualdade de tratamento, vedado qualquer tipo de discriminação;
IV – racionalização na prestação de serviços;
V – adequação entre meios e fins, vedada a imposição de exigências, obrigações, restrições a sanções não previstas em lei;
VI – cumprimento de prazos e normas procedimentais;
VII – fixação e observância de horário e normas compatíveis com o bom atendimento do usuário;
VIII – adoção de medidas de proteção à saúde ou segurança dos usuários;
IX – autenticação de documentos pelo próprio agente público, à vista dos originais apresentados pelo usuário, vedada a exigência de reconhecimento de firma, salvo em caso de dúvida de autenticidade;
X – manutenção de instalações limpas, sinalizadas, acessíveis e adequadas ao serviço ou atendimento;
XI – observância dos Códigos de Ética aplicáveis às várias categorias de agentes públicos.
Parágrafo único – 0 planejamento e o desenvolvimento de programas de capacitação gerencial e tecnológica, na área de recursos humanos, aliados à utilização de equipamentos modernos, são indispensáveis à boa qualidade do serviço público.
(http://www.ouvidoria.sp.gov.br/portal/lei/lei.htm, acesso em 25 de agosto de 2009).

Destaque-se neste momento o constante do parágrafo único do artigo 7º da Lei Estadual nº 10.294 (citação retro) e a efetiva atuação da PMESP e do GRPAe na busca de se atender o preceituado, em todo o seu espectro, evidenciando-se o desenvolvimento de programas de gestão de pessoas, de finanças, de informações gerenciais e a disponibilização de equipamentos modernos para a consecução de suas atividades, carreando seus esforços na direção exata do atendimento da qualidade dos serviços oferecidos à população.

2.5. GESPOL

Desde a inserção da PMESP no programa de gestão pela qualidade e decorridos mais de dez anos, observa-se o amadurecimento das políticas aplicadas, desaguando no modelo atual, que se traduz na Visão Sistêmica a ser observada com o fim de se ter uma organização, um complexo de atividades – administrativas, operacionais, de gestão financeira, de logística, de comunicação – voltados a atender os anseios da comunidade e firmado em três pilares já conhecidos: os Direitos Humanos, a Gestão pela Qualidade e o Policiamento Comunitário.

Recentemente foi publicada a obra GESPOL – Sistema de Gestão da Polícia Militar, que doutrina, interna e externamente, toda esta sistemática, congregando de forma bastante apropriada conceitos entranhados no arcabouço de normas que regem a Gestão pela Qualidade na PMESP e evidenciando que a atividade de Polícia requer a busca constante de respostas adequadas à realidade social e ao contexto em que a Corporação se insere, senão vejamos:

A peculiaridade da atividade de polícia lhe coloca a necessidade de encontrar soluções peculiares e, nesse sentido, desenvolveu seu próprio Sistema Integrado de Gestão (SIG), concebido e mantido em aprimoramento contínuo com base nas melhores práticas (Best practices), centrado na intensiva aplicação da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) (GESPOL, PMESP, 2009, p. 38).

O GESPOL reafirma o preconizado do PPA e no Planejamento Estratégico da Corporação, inserindo a atividade de patrulhamento aéreo, desenvolvida com exclusividade pelo GRPAe, dentre aquelas que integram o programa de policiamento ostensivo, pois se a atividade não se revela um dos programas específicos de policiamento ostensivo (Radiopatrulha 190, Escolar, Trânsito, ROCAM, Comunitário, Integrado, Força Tática), apresenta-se como uma Força Patrulha Tática, dentro do Policiamento Ostensivo de Choque e por isso, em condições de atuar nas Operações de Saturação por Tropas Especiais, no contexto da Ações Complementares Operacionais.

A obra também se reporta aos modelos gerenciais, em visão macro, estabelecidos para toda a Corporação, porém suscetíveis de pequenos ajustes conforme o ambiente em que se desenvolvem, assim o GRPAe aplica inúmeras das propostas ali contidas, especialmente nos campos da gestão de pessoas, gestão do conhecimento, gestão de finanças, saúde e logística.

E ainda ao que se refere à matriz organizacional, amplamente discutida no GESPOL, o Grupamento busca atingir os números ideais preconizados, buscando por meio de uma seleção efetiva e criteriosa, uma formação eficiente, manter e completar seus quadros com uma força de trabalho capaz de contribuir ativamente para a consecução das metas e o alcance dos objetivos propostos.

CONCLUSÃO

Ao se concluir este trabalho, a primeira certeza que fica é que ele não é um fim em si mesmo e o assunto Indicadores de Desempenho deve ser amplamente debatido entre os integrantes do Grupamento de Radiopatrulha Aérea, definindo-se com clareza o Planejamento Estratégico, as metas, os objetivos e, por conseguinte, fazendo com que cada um conheça detalhadamente sua participação no programa de Gestão pela Qualidade desenvolvido na Unidade.

Há nos relatórios de avaliação do GRPAe a certeza de que as políticas de Gestão pela Qualidade vêm sofrendo, ano após ano, um processo de maturação.

É claro que a doutrina sobre Gestão pela Qualidade revela a incrível dificuldade de se incutir na força de trabalho a mensagem a respeito de qualidade, devido a outras mensagens fortes que a contradizem.

Os indicadores devem ser periodicamente revistos e atualizados, conforme o são no GRPAe, contudo essa revisão e atualização não se faz com a participação de todos os envolvidos, demonstrando não haver inter-relacionamento entre a estratégia, as metas e os indicadores.

Situação similar ocorre com o sistema de monitoramento dos resultados, que pode ser continuamente aperfeiçoado, pela própria necessidade que a dinâmica da Unidade requerer.

Encerra-se com a citação de Albert Einstein (disponível em http://www.pensador.info/), que concluiu: nem tudo que é importante pode ser contado; e nem tudo que pode ser contado é importante, assim é necessário que o GRPAe descubra, com a participação efetiva nos três níveis de Indicadores: Estratégicos, Gerenciais e Operacionais, quais são aqueles que realmente se prestarão à Unidade, agregando a força de trabalho em torno da estratégia, dos objetivos e das metas.


Referências Bibliográficas

Constituição Federal/88 – Vade Mecum / obra coletiva de autoria da Ed Saraiva, 7ª Ed. Atual e ampl., São Paulo, Saraiva, 2009.
Diniz, Roberto A.; Mello, Manoel M – Sistema de Gestão da Polícia Militar do Estado de São Paulo,  São Paulo: Imesp, 2009
Fundação Nacional da Qualidade – Cadernos Rumo à Excelência®: Resultados – São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos Rumo à Excelência)
Fundação Nacional da Qualidade. Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência. São Paulo, 2009.
MELO, Manoel M. Modelo Gerencial da Polícia Militar do Estado de São Paulo – Gestão Sistêmica focada no cidadão. São Paulo
PMESP. I-24-PM – Instruções do Sistema de Avaliação de Desempenho dos Integrantes da Polícia Militar, São Paulo, Setor Gráfico do CSM/Int, 2001, PMESP, disponível em: http://www.intranet.polmil.sp.gov.br/, acesso em 10 de julho de 2009.
PMESP. Relatório de Avaliação do Grupamento de Radiopatrulha Aérea. São Paulo: GRpAe, 2003.
PMESP. Relatório de Avaliação do Grupamento de Radiopatrulha Aérea. São Paulo: GRpAe, 2006.
PMESP. Relatório de Avaliação do Grupamento de Radiopatrulha Aérea. São Paulo: GRpAe, 2009.
Vilela, Eduardo; Soares Carlos L. Medição e validação dos objetivos estratégicos – indicadores estratégicos. Disponível em:  http://www.scribd.com/doc/13524951/Aula-05-Mediacao-e-validacao-dos-objetivos-estrategicos-indicadores-estrategicos, acessado em 23 de junho de 2009.


2 COMENTÁRIOS

  1. QUE SE COMEÇE A QUALIDADE A SER DESEMPENHADA DE MENEIRA MAIS ADEQUADA POSSÍVEL COM OS DEVIDOS EQUIPAMENTOS QUE SE POSSAM MINIMIZAR OS RISCOS CADA VEZ MAIS,ASSIM COMO E EXPOSIÇÃO DOS TRIPULANTES AOS RISCOS DESNECESSÁRIOS NAS OPERAÇÕES.
    UTILIZAÇÃO DO GUINHCO ELÉTRICO; MENOS CARGA EXTERNA HUMANA.
    (PUÇÁ; CESTO; MAGUARI) JÁ ME PARECEM COISAS MEIO PRIMITIVAS PARA OS DIAS DE HOJE NA AVIAÇÃO DE SEGURANÇA PÚBLICA.
    TECNOLOGIA UTILIZADA CORRETAMENTE, E PRESERVAÇÃO DA VIDA É QUE COM CERTEZA TAMBÉM SE TRADUZ EM QUALIDADE.
    OBRIGADO E BOS VOOS.

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